امروزه نيروي انساني به عنوان يك منبع نامحدود و محور هر نوع توسعه مطرح مي باشد. در اين بين كارآفرينان به طور خاص داراي نقشي مؤثرتر در فرآيند توسعه اقتصادي مي باشند. كارآفرين (درون) سازماني، فردي است كه در محيط سازماني با تمركز بر روي نوآوري و خلاقيت، يك فكر يا روِيا را به اقدامي سودآور تبديل مي كند. يكي از نظام هاي مديريتي پويا كه نقش مهمي در توسعه كارآفريني سازماني منابع انساني و درنتيجه فرآيند توسعه سازمان دارد، نظام مديريت مشاركتي است. نظام پيشنهادات، ازجمله مهم ترين دستاوردهاي وجود نگرش مديريت مشاركتي در سازمان است، كه عملاً از تمركز شديد سامانه مديريت مي كاهد و استعدادها و نظريات كاركنان را موجه مي داند.
از آنجايي كه منابع انساني از عوامل زيربنايي فرآيند توسعه مي باشد و هرگونه توفيق در فرآيند توسعه پايدار يك سازمان مشروط به توفيق در توسعه منابع انساني است، از اين رو اهميت و ضرورت توجه به نظام هاي مديريتي توسعه دهنده منابع انساني آشكار مي شود.سازمان ها به منظور بقا و پيشرفت، نيازمند تمركز اساسي روي منابع انساني اند. رشد و ارتقاي قابليت هاي نيروي انساني، عامل اصلي در ايجاد مزيت رقابتي و پويايي در فضاي رقابتي امروز است. يكي از توانايي هاي اساسي نيروي انساني كه شركت ها، رشد و پرورش آن را هدف گرفته اند، تفكر خلاق و توان ايده سازي و كارآفريني كاركنان در تمامي سطوح است. سازمان هاي امروز نمي توانند با تعداد اندكي افراد خلاق و كارآفرين يا اجراي چند طرح كارآفرينانه بر رقباي كوچك، چابك، منعطف، نوآور، فرصت گرا و كم هزينه فايق آيند. آنها بايد شرايطي را فراهم كنند تا همه كاركنان روحيه كارآفريني پيدا كرده و بتوانند به راحتي، مستمر و به طور فردي يا گروهي فعاليت هاي كارآفرينانه خود را به اجرا درآورند. كارآفرين (درون) سازماني، فردي است كه در محيط سازماني با تمركز بر روي نوآوري و خلاقيت، يك فكر يا روِيا را به اقدامي سودآور تبديل مي كند.
كارآفريني و ضرورت آن در سازمان
بعضي از دانشمندان، كارآفرين را مهم ترين عامل توسعه اقتصادي دانسته اند. كارآفرين يك مدير صاحب فكر و ابتكار است كه همراه با خلاقيت، ريسك پذيري، هوش، انديشه و وسعت ديد، فرصت هاي طلايي مي آفريند. او قادر است كه با نوآوري ها تحول ايجاد كند و يك شركت زيان ده را به سود دهي برساند. از اوايل دهه 1980 با اهميت يافتن كارآفريني و تأكيد شركت ها بر نوآوري براي بقا و رقابت با كارآفريناني كه بيش از پيش در صحنه بازار ظاهر مي شدند، موجب هدايت فعاليت هاي كارآفرينانه به درون شركت ها شدند. همراه با رسوخ فرآيندهاي اداري و ديوان سالاري در فرهنگ شركت ها، در دهه هاي 1960 و 1970، كارآفريني در سازمان هاي بزرگ به طور فزاينده اي مورد توجه مديران ارشد شركت ها قرار گرفت تا آنها نيز بتوانند به فرآيند اختراع، نوآوري و تجاري نمودن محصولات و خدمات جديد خود بپردازند. با آغاز دهه 1980 و پيشرفت ناگهاني صنايع در عرصه رقابت هاي جهاني اهميت تفكر و فرآيندهاي كارآفرينانه در شركت هاي بزرگ، بيش از گذشته مورد تأكيد قرار گرفت و محققان كانون توجه خود را به چگونگي القاي كارآفريني در ساختار اداري شركت هاي بزرگ معطوف نمودند.
براي حمايت و پشتيباني از كارآفريني هاي سازماني بايد به نكات زير توجه شود:
1– براي فرآيندهاي كارآفريني سازماني هدف ها روشن و مشخص باشند.
2– بين مديران و كارآفرينان يك سيستم مبادله اطلاعات وجود داشته باشد.
3– بر مسئوليت پذيري و حسابدهي افراد تأكيد شود.
4– براي تلاش هاي خلاق پاداش هاي مناسبي درنظر گرفته شود.
آموزش و پرورش كارآفريني در سازمان
در گذشته افسانه اي رايج بود مبني بر اينكه كارآفرينان داراي ويژگي هاي ذاتي هستند و اين ويژگي ها همراه با آنان متولد مي شود. اين ويژگي ها شامل: ابتكار، روحيه تهاجمي، تحرك، تمايل به استفاده از ريسك، توان تحليلي و مهارت در روابط انساني است. بنابراين مفروضه اساسي، افسانه اين بود كه كارآفرينان از طريق آموزش، پرورش نمي يابند. اما امروزه كارآفريني به عنوان يك رشته علمي همانند تمامي رشته هاي ديگر، داراي مدل ها، فرآيندها و قضايايي است كه بايد دانش مربوط به آنها كسب شود.
با توجه به تحولات گسترده اي كه جهان طي 30 سال اخير شاهد آن بوده و عدم قطعيت و ناپايداري بيشتري كه از پيامدهاي اين تحولات محسوب مي گردد، مخاطره پذيري، فرصت جويي و رشد به عنوان الزامات اصلي افراد، سازمان ها و جوامع براي موفقيت در دوران كنوني اهميت يافته اند.
به طور كلي در آموزش كارآفريني اهداف متعددي موردنظر است كه برخي از اين اهداف عبارتند از:
– كسب دانش مربوط به كارآفريني
– كسب مهارت در استفاده از فنون تحليل فرصت هاي اقتصادي و تركيب برنامه هاي عملياتي
– شناسايي و تحريك استعدادها و مهارت هاي كارآفرينانه
– القاي مخاطره پذيري با استفاده از فنون تحليلي – ايجاد همدلي و حمايت براي جنبه هاي منحصر به فرد كارآفريني
– تجديد نگرش ها در جهت پذيرش تغيير
همان طور كه تولد و مرگ شركت ها به بينش و بصيرت و توانايي هاي مؤسسان (كارآفرينان مستقل) بستگي دارد، رشد شركت ها نيز به عواملي همچون محيطي كه سازمان ها در آن قرار دارند و همچنين توانايي و خلاقيت نيروي انساني آنها وابسته است. اگر برنامه ريزان و تصميم گيرندگان شركت، كارآفرين باشند و فرصت هاي اقتصادي را بهتر درك نمايند، در اين صورت مي توانند از منابع موجود استفاده بيشتري براي نوآوري نموده و نتيجتاً سريع تر رشد كنند. بنابراين بايد ويژگي هاي كارآفريني را در تصميم گيرندگان شركت ها پرورش داد، اين فرآيند، توسعه كارآفريني درون سازماني ناميده مي شود، طي اين فرآيند استعدادهاي خلاق افراد در سازمان به صورت بهتري در جهت نوآوري به كار گرفته مي شوند و درنهايت محيطي كارآفرينانه در سازمان حاكم مي گردد.
شيوه مديريتي و سبك رهبري اتخاذ شده مي تواند در هر چه بارور كردن افكار و انديشه هاي نو و خلاقانه كاركنان و به طور كلي ايجاد و تقويت فضاي كارآفرينانه و تزريق روحيه پيشگامي نقش بسزايي ايفا كرده يا موجب نابودي يا كمرنگ شدن اين روحيه گردد. بديهي است هرچه كاركنان در سازمان، در انجام شغل و وظيفه سازماني خود منعطف تر بوده و آزادي عمل بيشتري داشته باشند، چنان كه جسارت انديشه و عمل نمودن (كمي برخلاف استانداردهاي معمول و مكتوب) را پيدا نمايند تا واجد ذهني خلاق و روحيه اي فرصت گرا گردند و از طرفي اگر چنانچه اين ريسك پذيري و مخاطره پذيري آنان درصورت شكست، ازسوي مسئولان سازمان به عنوان تجربه و درسي براي مسير آتي تلقي شود، ما با سازماني كارآفرين مواجه خواهيم بود.
همكاري گروهي، از مؤلفه هاي بنيادين استقرار يك سازمان كارآفرين است. در سازمان هاي كارآفرين، كار گروهي مقدس ترين جنبه مديريت شناخته مي شود و بالاترين توهين به افراد اين است كه به كسي بگويند تو كار گروهي بلد نيستي فعاليت هاي دسته جمعي نقاط ضعف موجود در جريان كار را آشكارتر مي سازد و نسبت به برطرف كردن آنها از مشورت و كمك ساير همكاران مي توان بهره جست.
توسعه منابع انساني با رويكرد مشاركت و نوآوري
شماري از دانشمندان مديريت، بر اهميت منابع انساني در جامعه و اقتصاد فراصنعتي متكي بر دانش و اطلاعات تأكيد ويژه نهاده اند. آگاهي از نقش راهبردي منابع انساني بر نوشته هاي مديريت در جوامع و سازمان هايي كه به دوران فراصنعتي گام نهاده اند، نفوذ كرده است. بر اين پايه مديريت امور كاركنان از وضع سنتي خود كه به نام كارگزيني خوانده مي شد به حالتي راهبردي دگرگونه شده و به نام نظام مديريت منابع انساني درآمده است. برپايه چنين ديدگاه تازه اي است كه فلسفه مديريت شركت ماتسوشيتا در زمينه پرورش منابع انساني درخششي تازه مي يابد: انسان سازي بر فرآورده ها پيشي دارد، كارهاي جاري روزانه شركت برپايه خرد گروهي همه كاركنان هدايت مي شود، شركت يك مركز يادگيري براي همه عمر است كه از راه آن كاركنان مي توانند به شكوفا شدن هستي انساني خود دست يابند. مشاركت در مفهوم ياري دادن به پديد آوردن و پشتيباني كردن از چيزي مي تواند در دوسويي از هم جدا ،ولي به هم پيوسته روان گردد. يكي در كارگرداني كارها و ديگري در پديد آوردن و مالكيت فرآورده ها.
آشكار است كه با بالا رفتن تراز آگاهي و آموزش و پرورش افراد درخواست آنان براي مشاركت فزوني مي گيرد. در چنين وضعي تنها از راه بسيج همه توانايي ها مي توان به برتر كردن كيفيت زندگي كاري در سازمان ها و بالا بردن خشنود زيستن در جامعه ياري مؤثر داد. درخواست براي مشاركت در حقيقت تلاش شورانگيزي براي پذيرش مسئوليت به شمار مي آيد. هرگاه در سازماني يا در جامعه اي مردم دل به سوي پذيرش مسئوليت داشتند آنگاه مي توان اميد داشت كه انگيزه هاي فرامرتبه به كار افتاده و راه براي كاميابي هاي بزرگ انسان هموار گرديده است.
مديريت مشاركتي زمينه ساز توسعه منابع انساني و كارآفريني سازماني
ازجمله مهم ترين روش هاي توسعه كارآفريني در سازمان ها، تكنيك هاي مختلف مديريت مشاركتي مانند سيستم پيشنهادات و دواير كنترل كيفيت و... مي باشد. موفقيت نظام هاي مشاركت، در گرو تدابير يا پيش نيازهايي است كه قبل از اجرا و پياده سازي آن و در كنار اجراي خود سيستم بايد به آن توجه شود. واقعيت اين است كه تشويق و ترغيب كاركنان به مشاركت فعال در محيط كار، هرگز يك ابزار ساده و سريع براي ارتقاي بهره وري و توسعه مهارت هاي كارآفريني كاركنان نبوده است. اگر مديران يك مؤسسه براي بهبود يك مؤسسه به بهبود سريع و كوتاه مدت فكر مي كنند، بايد جوياي روش ها باشند نه نظام هاي مختلف مشاركت كاركنان.
وظيفه مديران به عنوان تسهيل كنندگان امور آن است كه در فرآيند شكوفاسازي قابليت ها و خلاقيت هاي منابع انساني به عنوان يكي از منابع اصلي موجود در هر سازمان نقش خود را به خوبي ايفا نموده و از اتلاف و هرز رفتن آن جلوگيري كنند.
با توجه به اينكه مشاركت يك فرآيند است، مديريت مشاركت جو كليه كاركنان را در اداره امور سهيم مي كند و از نيرو و استعدادهاي بالقوه آنان در جهت تحقق اهداف سازمان بهره مي گيرد. ازاين رو هرگاه تمام عوامل انساني به بروز همه استعدادهاي خود تشويق شوند، خلاقيت و پويايي و درنتيجه مشاركت فعال آنان در اداره امور سازمان افزايش مي يابد و به دنبال اين تحولات، سازمان نيز متحول شده و در رويارويي با تغييرات و نيازهاي محيطي موفق خواهد شد. مديريت مشاركتي يكي از كاركردهاي نسبتاً جديد است كه دست اندركاران آن مي كوشند با تكيه بر اهميت سرمايه انساني، راهكارهايي را براي حضور مؤثر و فعال تمام كاركنان در سازمان بيابند. نظام پيشنهادات ، يكي از مفيدترين راهكارهاي مديريت مشاركتي است كه براساس آن كليه كاركنان از عالي ترين تا پايين ترين رده سازماني، به ارائه پيشنهادها، نظريات و ابتكارهاي خود براي برطرف كردن مشكلات و نارسايي هاي موجود در روند فعاليت هاي سازمان مي پردازند.
سازمان هاي كارآفرين براي سازگاري با محيط نيازمند تغيير، انعطاف و نوآوري هستند كه بالطبع باثبات و كنترل از طريق مقررات و دستورالعمل هاي رسمي مغاير است و اصولاً با القاي حس غرور و مالكيت به كاركنان و ايجاد واحدهاي خودگردان و مستقل سعي مي كنند جو و بستر مساعدتري براي نوآوري و ريسك پذيري افراد به وجود آورند. بنابراين نظام مشاركت جويانه مناسب ترين فضا براي توسعه خلاقيت، نوآوري و كارآفريني در سازمان ها مي باشد. چنانچه مشاركت را زمينه ساز توسعه پايدار بدانيم، كارآفريني، نظريات و الگوهاي آن براي فراهم نمودن عوامل و انگيزه هاي مشاركت مي تواند مهم و اساسي به شمار آيد.براي اينكه افراد در سازمان به تفكر خلاق بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن امكان بروز نظريات و انديشه ها داده شود، يكي از شيوه هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان ها و همين طور كارآفريني و حتي رشد اجتماعي، مشورت است و بدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند، از عقل و فكر بيشتري برخوردار هستند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتيازات بهره اي ندارند. يك بررسي دقيق و رسمي كه در سطح 453 شركت تراز اول ژاپن در سال 1980 صورت گرفته است نشان مي دهد كه 5/23 ميليون پيشنهاد از كاركنان اين كارخانه ها دريافت شده كه حدود دوسوم آنها قابل اجرا، مفيد و سازنده بوده است. اين درنتيجه همان نظام مديريت مشاركت بوده است.
توسعه فرهنگ مشاركت جويانه اجازه مي دهد كارآفريني به رغم وجود همه محدوديت ها در سازمان رشد كند. صاحبنظران معتقدند فرهنگ مشاركت جويانه نتايج مثبتي را براي كارآفرينان سازماني درپي دارد كه برخي از آنها عبارت اند از:
– به كارآفرينان سازماني اجازه داده مي شود كه در زمينه هاي دلخواه خويش فعاليت كنند.
– به آنها اجازه داده مي شود كه در كل مدت يك پروژه (از ابتدا تا انتها) حضور داشته باشند، زيرا وجود آنها استمرار و انگيزشي به كل مجموعه پروژه مي دهد.
– وجود منابع مازاد بر فعاليت هاي عادي سازمان جهت انجام فعاليت هاي كارآفرينانه.
– فرهنگ تحمل شكست، خطر و اشتباه. بسياري از فعاليت هاي كارآفرينانه ممكن است شكست بخورند و بسياري از آنها تنها به طور جزئي موفقيت آميز خواهند بود. سازمان بايد بداند كه اينها، امري طبيعي است و در هر سازماني ممكن است اتفاق بيفتد.
– همكاري ها و تعاملات همه جانبه بين واحدهاي سازماني. شركت بايد به عنوان خانواده اي از تيم ها ديده شود كه هدف مشتركي دارند.
استفاده از تيم هايي كه افراد از تخصص ها و واحدهاي گوناگون در آن حضور دارند و سود بردن از مهارت ها و ديدگاه هاي مختلف اعضاي تيم.
بنابراين كارآفريني سازماني رابطه نزديكي با مديريت مشاركتي دارد. مديريت مشاركتي با توسعه بسترهاي لازم براي رشد منابع انساني باعث پرورش كارآفرينان در سازمان مي گردد كه آنها نيز با استفاده از كانال هاي مختلف و به ويژه از كانال نظام پيشنهادات به خلق محصولات، خدمات، فرآيندها و روش هاي جديد انجام امور مي پردازند. هسته اصلي كارآفريني نوآوري است و نوآوري در سازمان ها لزوماً يك فرآيند پايين به بالا است. كارآفريني سازماني تنها وقتي به وقوع مي پيوندد كه سطوح پايين تر سازمان نوآوري داشته باشند. اما تنها وقتي كه به كاركنان اختيار لازم داده مي شود و آنها تشويق مي شوند، كارآفريني سازماني امكان بقا خواهد يافت. بنابراين تعهد به كارآفريني سازماني يك فرآيند بالا به پايين است. تشويق به كارآفريني مي تواند از هرجا (چه درون و چه بيرون سازمان) باشد، اما دادن اختيار لازم به سطوح پايين تر تنها از مديريت عالي سازمان صادر مي شود. تعهد مديريت عالي سازمان به اين معنا است كه مديرعامل به مزاياي كارآفريني سازماني اعتقاد كامل دارد. (هرچند در كشور ما اكثر مديران عامل اين گونه نيستند و در بسياري از موارد تبديل به مهم ترين دشمن كارآفريني سازماني مي شوند.)
با توجه به اينكه تكنيك نظام پيشنهادات عمدتاً يك فرآيند پايين به بالاست، در تسهيل روند كارآفريني سازماني از مهم ترين ابزارها به شمار مي آيد.
از آنجايي كه منابع انساني از عوامل زيربنايي فرآيند توسعه مي باشد و هرگونه توفيق در فرآيند توسعه پايدار يك سازمان مشروط به توفيق در توسعه منابع انساني است، از اين رو اهميت و ضرورت توجه به نظام هاي مديريتي توسعه دهنده منابع انساني آشكار مي شود.سازمان ها به منظور بقا و پيشرفت، نيازمند تمركز اساسي روي منابع انساني اند. رشد و ارتقاي قابليت هاي نيروي انساني، عامل اصلي در ايجاد مزيت رقابتي و پويايي در فضاي رقابتي امروز است. يكي از توانايي هاي اساسي نيروي انساني كه شركت ها، رشد و پرورش آن را هدف گرفته اند، تفكر خلاق و توان ايده سازي و كارآفريني كاركنان در تمامي سطوح است. سازمان هاي امروز نمي توانند با تعداد اندكي افراد خلاق و كارآفرين يا اجراي چند طرح كارآفرينانه بر رقباي كوچك، چابك، منعطف، نوآور، فرصت گرا و كم هزينه فايق آيند. آنها بايد شرايطي را فراهم كنند تا همه كاركنان روحيه كارآفريني پيدا كرده و بتوانند به راحتي، مستمر و به طور فردي يا گروهي فعاليت هاي كارآفرينانه خود را به اجرا درآورند. كارآفرين (درون) سازماني، فردي است كه در محيط سازماني با تمركز بر روي نوآوري و خلاقيت، يك فكر يا روِيا را به اقدامي سودآور تبديل مي كند.
كارآفريني و ضرورت آن در سازمان
بعضي از دانشمندان، كارآفرين را مهم ترين عامل توسعه اقتصادي دانسته اند. كارآفرين يك مدير صاحب فكر و ابتكار است كه همراه با خلاقيت، ريسك پذيري، هوش، انديشه و وسعت ديد، فرصت هاي طلايي مي آفريند. او قادر است كه با نوآوري ها تحول ايجاد كند و يك شركت زيان ده را به سود دهي برساند. از اوايل دهه 1980 با اهميت يافتن كارآفريني و تأكيد شركت ها بر نوآوري براي بقا و رقابت با كارآفريناني كه بيش از پيش در صحنه بازار ظاهر مي شدند، موجب هدايت فعاليت هاي كارآفرينانه به درون شركت ها شدند. همراه با رسوخ فرآيندهاي اداري و ديوان سالاري در فرهنگ شركت ها، در دهه هاي 1960 و 1970، كارآفريني در سازمان هاي بزرگ به طور فزاينده اي مورد توجه مديران ارشد شركت ها قرار گرفت تا آنها نيز بتوانند به فرآيند اختراع، نوآوري و تجاري نمودن محصولات و خدمات جديد خود بپردازند. با آغاز دهه 1980 و پيشرفت ناگهاني صنايع در عرصه رقابت هاي جهاني اهميت تفكر و فرآيندهاي كارآفرينانه در شركت هاي بزرگ، بيش از گذشته مورد تأكيد قرار گرفت و محققان كانون توجه خود را به چگونگي القاي كارآفريني در ساختار اداري شركت هاي بزرگ معطوف نمودند.
براي حمايت و پشتيباني از كارآفريني هاي سازماني بايد به نكات زير توجه شود:
1– براي فرآيندهاي كارآفريني سازماني هدف ها روشن و مشخص باشند.
2– بين مديران و كارآفرينان يك سيستم مبادله اطلاعات وجود داشته باشد.
3– بر مسئوليت پذيري و حسابدهي افراد تأكيد شود.
4– براي تلاش هاي خلاق پاداش هاي مناسبي درنظر گرفته شود.
آموزش و پرورش كارآفريني در سازمان
در گذشته افسانه اي رايج بود مبني بر اينكه كارآفرينان داراي ويژگي هاي ذاتي هستند و اين ويژگي ها همراه با آنان متولد مي شود. اين ويژگي ها شامل: ابتكار، روحيه تهاجمي، تحرك، تمايل به استفاده از ريسك، توان تحليلي و مهارت در روابط انساني است. بنابراين مفروضه اساسي، افسانه اين بود كه كارآفرينان از طريق آموزش، پرورش نمي يابند. اما امروزه كارآفريني به عنوان يك رشته علمي همانند تمامي رشته هاي ديگر، داراي مدل ها، فرآيندها و قضايايي است كه بايد دانش مربوط به آنها كسب شود.
با توجه به تحولات گسترده اي كه جهان طي 30 سال اخير شاهد آن بوده و عدم قطعيت و ناپايداري بيشتري كه از پيامدهاي اين تحولات محسوب مي گردد، مخاطره پذيري، فرصت جويي و رشد به عنوان الزامات اصلي افراد، سازمان ها و جوامع براي موفقيت در دوران كنوني اهميت يافته اند.
به طور كلي در آموزش كارآفريني اهداف متعددي موردنظر است كه برخي از اين اهداف عبارتند از:
– كسب دانش مربوط به كارآفريني
– كسب مهارت در استفاده از فنون تحليل فرصت هاي اقتصادي و تركيب برنامه هاي عملياتي
– شناسايي و تحريك استعدادها و مهارت هاي كارآفرينانه
– القاي مخاطره پذيري با استفاده از فنون تحليلي – ايجاد همدلي و حمايت براي جنبه هاي منحصر به فرد كارآفريني
– تجديد نگرش ها در جهت پذيرش تغيير
همان طور كه تولد و مرگ شركت ها به بينش و بصيرت و توانايي هاي مؤسسان (كارآفرينان مستقل) بستگي دارد، رشد شركت ها نيز به عواملي همچون محيطي كه سازمان ها در آن قرار دارند و همچنين توانايي و خلاقيت نيروي انساني آنها وابسته است. اگر برنامه ريزان و تصميم گيرندگان شركت، كارآفرين باشند و فرصت هاي اقتصادي را بهتر درك نمايند، در اين صورت مي توانند از منابع موجود استفاده بيشتري براي نوآوري نموده و نتيجتاً سريع تر رشد كنند. بنابراين بايد ويژگي هاي كارآفريني را در تصميم گيرندگان شركت ها پرورش داد، اين فرآيند، توسعه كارآفريني درون سازماني ناميده مي شود، طي اين فرآيند استعدادهاي خلاق افراد در سازمان به صورت بهتري در جهت نوآوري به كار گرفته مي شوند و درنهايت محيطي كارآفرينانه در سازمان حاكم مي گردد.
شيوه مديريتي و سبك رهبري اتخاذ شده مي تواند در هر چه بارور كردن افكار و انديشه هاي نو و خلاقانه كاركنان و به طور كلي ايجاد و تقويت فضاي كارآفرينانه و تزريق روحيه پيشگامي نقش بسزايي ايفا كرده يا موجب نابودي يا كمرنگ شدن اين روحيه گردد. بديهي است هرچه كاركنان در سازمان، در انجام شغل و وظيفه سازماني خود منعطف تر بوده و آزادي عمل بيشتري داشته باشند، چنان كه جسارت انديشه و عمل نمودن (كمي برخلاف استانداردهاي معمول و مكتوب) را پيدا نمايند تا واجد ذهني خلاق و روحيه اي فرصت گرا گردند و از طرفي اگر چنانچه اين ريسك پذيري و مخاطره پذيري آنان درصورت شكست، ازسوي مسئولان سازمان به عنوان تجربه و درسي براي مسير آتي تلقي شود، ما با سازماني كارآفرين مواجه خواهيم بود.
همكاري گروهي، از مؤلفه هاي بنيادين استقرار يك سازمان كارآفرين است. در سازمان هاي كارآفرين، كار گروهي مقدس ترين جنبه مديريت شناخته مي شود و بالاترين توهين به افراد اين است كه به كسي بگويند تو كار گروهي بلد نيستي فعاليت هاي دسته جمعي نقاط ضعف موجود در جريان كار را آشكارتر مي سازد و نسبت به برطرف كردن آنها از مشورت و كمك ساير همكاران مي توان بهره جست.
توسعه منابع انساني با رويكرد مشاركت و نوآوري
شماري از دانشمندان مديريت، بر اهميت منابع انساني در جامعه و اقتصاد فراصنعتي متكي بر دانش و اطلاعات تأكيد ويژه نهاده اند. آگاهي از نقش راهبردي منابع انساني بر نوشته هاي مديريت در جوامع و سازمان هايي كه به دوران فراصنعتي گام نهاده اند، نفوذ كرده است. بر اين پايه مديريت امور كاركنان از وضع سنتي خود كه به نام كارگزيني خوانده مي شد به حالتي راهبردي دگرگونه شده و به نام نظام مديريت منابع انساني درآمده است. برپايه چنين ديدگاه تازه اي است كه فلسفه مديريت شركت ماتسوشيتا در زمينه پرورش منابع انساني درخششي تازه مي يابد: انسان سازي بر فرآورده ها پيشي دارد، كارهاي جاري روزانه شركت برپايه خرد گروهي همه كاركنان هدايت مي شود، شركت يك مركز يادگيري براي همه عمر است كه از راه آن كاركنان مي توانند به شكوفا شدن هستي انساني خود دست يابند. مشاركت در مفهوم ياري دادن به پديد آوردن و پشتيباني كردن از چيزي مي تواند در دوسويي از هم جدا ،ولي به هم پيوسته روان گردد. يكي در كارگرداني كارها و ديگري در پديد آوردن و مالكيت فرآورده ها.
آشكار است كه با بالا رفتن تراز آگاهي و آموزش و پرورش افراد درخواست آنان براي مشاركت فزوني مي گيرد. در چنين وضعي تنها از راه بسيج همه توانايي ها مي توان به برتر كردن كيفيت زندگي كاري در سازمان ها و بالا بردن خشنود زيستن در جامعه ياري مؤثر داد. درخواست براي مشاركت در حقيقت تلاش شورانگيزي براي پذيرش مسئوليت به شمار مي آيد. هرگاه در سازماني يا در جامعه اي مردم دل به سوي پذيرش مسئوليت داشتند آنگاه مي توان اميد داشت كه انگيزه هاي فرامرتبه به كار افتاده و راه براي كاميابي هاي بزرگ انسان هموار گرديده است.
مديريت مشاركتي زمينه ساز توسعه منابع انساني و كارآفريني سازماني
ازجمله مهم ترين روش هاي توسعه كارآفريني در سازمان ها، تكنيك هاي مختلف مديريت مشاركتي مانند سيستم پيشنهادات و دواير كنترل كيفيت و... مي باشد. موفقيت نظام هاي مشاركت، در گرو تدابير يا پيش نيازهايي است كه قبل از اجرا و پياده سازي آن و در كنار اجراي خود سيستم بايد به آن توجه شود. واقعيت اين است كه تشويق و ترغيب كاركنان به مشاركت فعال در محيط كار، هرگز يك ابزار ساده و سريع براي ارتقاي بهره وري و توسعه مهارت هاي كارآفريني كاركنان نبوده است. اگر مديران يك مؤسسه براي بهبود يك مؤسسه به بهبود سريع و كوتاه مدت فكر مي كنند، بايد جوياي روش ها باشند نه نظام هاي مختلف مشاركت كاركنان.
وظيفه مديران به عنوان تسهيل كنندگان امور آن است كه در فرآيند شكوفاسازي قابليت ها و خلاقيت هاي منابع انساني به عنوان يكي از منابع اصلي موجود در هر سازمان نقش خود را به خوبي ايفا نموده و از اتلاف و هرز رفتن آن جلوگيري كنند.
با توجه به اينكه مشاركت يك فرآيند است، مديريت مشاركت جو كليه كاركنان را در اداره امور سهيم مي كند و از نيرو و استعدادهاي بالقوه آنان در جهت تحقق اهداف سازمان بهره مي گيرد. ازاين رو هرگاه تمام عوامل انساني به بروز همه استعدادهاي خود تشويق شوند، خلاقيت و پويايي و درنتيجه مشاركت فعال آنان در اداره امور سازمان افزايش مي يابد و به دنبال اين تحولات، سازمان نيز متحول شده و در رويارويي با تغييرات و نيازهاي محيطي موفق خواهد شد. مديريت مشاركتي يكي از كاركردهاي نسبتاً جديد است كه دست اندركاران آن مي كوشند با تكيه بر اهميت سرمايه انساني، راهكارهايي را براي حضور مؤثر و فعال تمام كاركنان در سازمان بيابند. نظام پيشنهادات ، يكي از مفيدترين راهكارهاي مديريت مشاركتي است كه براساس آن كليه كاركنان از عالي ترين تا پايين ترين رده سازماني، به ارائه پيشنهادها، نظريات و ابتكارهاي خود براي برطرف كردن مشكلات و نارسايي هاي موجود در روند فعاليت هاي سازمان مي پردازند.
سازمان هاي كارآفرين براي سازگاري با محيط نيازمند تغيير، انعطاف و نوآوري هستند كه بالطبع باثبات و كنترل از طريق مقررات و دستورالعمل هاي رسمي مغاير است و اصولاً با القاي حس غرور و مالكيت به كاركنان و ايجاد واحدهاي خودگردان و مستقل سعي مي كنند جو و بستر مساعدتري براي نوآوري و ريسك پذيري افراد به وجود آورند. بنابراين نظام مشاركت جويانه مناسب ترين فضا براي توسعه خلاقيت، نوآوري و كارآفريني در سازمان ها مي باشد. چنانچه مشاركت را زمينه ساز توسعه پايدار بدانيم، كارآفريني، نظريات و الگوهاي آن براي فراهم نمودن عوامل و انگيزه هاي مشاركت مي تواند مهم و اساسي به شمار آيد.براي اينكه افراد در سازمان به تفكر خلاق بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن امكان بروز نظريات و انديشه ها داده شود، يكي از شيوه هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان ها و همين طور كارآفريني و حتي رشد اجتماعي، مشورت است و بدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند، از عقل و فكر بيشتري برخوردار هستند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتيازات بهره اي ندارند. يك بررسي دقيق و رسمي كه در سطح 453 شركت تراز اول ژاپن در سال 1980 صورت گرفته است نشان مي دهد كه 5/23 ميليون پيشنهاد از كاركنان اين كارخانه ها دريافت شده كه حدود دوسوم آنها قابل اجرا، مفيد و سازنده بوده است. اين درنتيجه همان نظام مديريت مشاركت بوده است.
توسعه فرهنگ مشاركت جويانه اجازه مي دهد كارآفريني به رغم وجود همه محدوديت ها در سازمان رشد كند. صاحبنظران معتقدند فرهنگ مشاركت جويانه نتايج مثبتي را براي كارآفرينان سازماني درپي دارد كه برخي از آنها عبارت اند از:
– به كارآفرينان سازماني اجازه داده مي شود كه در زمينه هاي دلخواه خويش فعاليت كنند.
– به آنها اجازه داده مي شود كه در كل مدت يك پروژه (از ابتدا تا انتها) حضور داشته باشند، زيرا وجود آنها استمرار و انگيزشي به كل مجموعه پروژه مي دهد.
– وجود منابع مازاد بر فعاليت هاي عادي سازمان جهت انجام فعاليت هاي كارآفرينانه.
– فرهنگ تحمل شكست، خطر و اشتباه. بسياري از فعاليت هاي كارآفرينانه ممكن است شكست بخورند و بسياري از آنها تنها به طور جزئي موفقيت آميز خواهند بود. سازمان بايد بداند كه اينها، امري طبيعي است و در هر سازماني ممكن است اتفاق بيفتد.
– همكاري ها و تعاملات همه جانبه بين واحدهاي سازماني. شركت بايد به عنوان خانواده اي از تيم ها ديده شود كه هدف مشتركي دارند.
استفاده از تيم هايي كه افراد از تخصص ها و واحدهاي گوناگون در آن حضور دارند و سود بردن از مهارت ها و ديدگاه هاي مختلف اعضاي تيم.
بنابراين كارآفريني سازماني رابطه نزديكي با مديريت مشاركتي دارد. مديريت مشاركتي با توسعه بسترهاي لازم براي رشد منابع انساني باعث پرورش كارآفرينان در سازمان مي گردد كه آنها نيز با استفاده از كانال هاي مختلف و به ويژه از كانال نظام پيشنهادات به خلق محصولات، خدمات، فرآيندها و روش هاي جديد انجام امور مي پردازند. هسته اصلي كارآفريني نوآوري است و نوآوري در سازمان ها لزوماً يك فرآيند پايين به بالا است. كارآفريني سازماني تنها وقتي به وقوع مي پيوندد كه سطوح پايين تر سازمان نوآوري داشته باشند. اما تنها وقتي كه به كاركنان اختيار لازم داده مي شود و آنها تشويق مي شوند، كارآفريني سازماني امكان بقا خواهد يافت. بنابراين تعهد به كارآفريني سازماني يك فرآيند بالا به پايين است. تشويق به كارآفريني مي تواند از هرجا (چه درون و چه بيرون سازمان) باشد، اما دادن اختيار لازم به سطوح پايين تر تنها از مديريت عالي سازمان صادر مي شود. تعهد مديريت عالي سازمان به اين معنا است كه مديرعامل به مزاياي كارآفريني سازماني اعتقاد كامل دارد. (هرچند در كشور ما اكثر مديران عامل اين گونه نيستند و در بسياري از موارد تبديل به مهم ترين دشمن كارآفريني سازماني مي شوند.)
با توجه به اينكه تكنيك نظام پيشنهادات عمدتاً يك فرآيند پايين به بالاست، در تسهيل روند كارآفريني سازماني از مهم ترين ابزارها به شمار مي آيد.
كارآفريني ذاتي نيست