به واسطه تغییر محیط كسب و كار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر كند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منابع انسانی باید تغییر كند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشكل است تعیین كنیم كه چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و كسب دانش كافی درجهت پاسخگویی به این عدم قطعیت ها مهم است. درحالی كه مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می كنند، ضروری است موضوعاتی كه با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعات عمومی كاری و اقتصادی تركیب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مدیران منابع انسانی موفق، تاثیر استراتژیك مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند.
البته، نقشهای اصلی پرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی كار، مرتبطند. اداره نقشهای مذكور یعنی به كارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشت سرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شركتهای موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ می كنند.
موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام كاركنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یكی از عوامل عمده، وضعیت بازار كار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیكاری درحال تنزل، یك عامل كلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی كار مستعد ریسك می كردند. در وضعیت كنونی، این شرایط تغییریافته و یك شركت ممكن است تعداد زیادی رزومه دریافت كند.
البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث كه حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع كثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در این مورد فرض می شود كه سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است كه درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید كه در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می كنیم.
برخی مدیران تصور می كنند مهارتهای شخصی خاصی دارند كه به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب كنند. این افراد تصور می كنند مهارتهای مذكور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.
دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یكسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.
پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی كه در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، ۲۰۰۱)
از آنجایی كه در شرایط كنونی جهت گیری و حركت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به كارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است كه فراروی تجارت كنونی آمریكا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱)
سازمانها و شركتهای موفق آنهایی خواهند بود كه توانایی جذب و حفظ كاركنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه كاركنان می خواهند با آنچه كه كارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشاركتی نسبت به منابع انسانی از یك فهم و ادراك مشترك میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شركتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت می كنند.
انتظارات متغیر كاركنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می كند. به منظور نگهداری كاركنان خوب و حفظ آنهایی كه شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذكور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز، ۱۹۹۴). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شركتهای فراملیتی نباید تصور كنند كه همه كاركنان در تمامی مكانها نیازهای یكسانی دارند. این موضوع به كار خاصی برای سازمانهای جهانی صدق می كند و این بدین دلیل است كه ممكن است نیازهای كاركنان انعكاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی - اقتصادی آنها باشند.
گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یك طرح هزینه - اثربخشی برای نیازهای كاركنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند كه نیازهای كاركنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغییرند. تعداد زیادی از شركتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترین تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در یك موقعیت ممكن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد كنند. درحالی كه ممكن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف كاری یا كار در منزل پیشنهاد داده شود. البته همه این موارد ممكن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.
سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای كاركنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ كاركنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع كه آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند.
مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند كه در كجاهای این برنامه كلی می توان از خشكی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری كرده و بدین ترتیب برای تك تك افراد مزایایی را فراهم ساخت.
اینكه سازمان كاركنان كنونی را حفظ كند - كه اغلب گزینه ارزانتری است - و یا اینكه كاركنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملكرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یك سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشكار حقوق و جانبی):
هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره؛
هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛
هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره.
همچنین ممكن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن كاركنان جدید به سطح كاركردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممكن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی كه كارمند جدید بخشی از یك تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یك موضوع سیستمــی كه با جابجایی كامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، كاركنان را متأثر سازد، این مورد باید جبران شود، در غیر این صــورت، ممكن است كاركنان جدیـــد آزرده خاطر شده و این امر به نوبه خود مشكلات عملكردی در یك دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب می شود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محركهای عملكرد چابك یك كارمند جدید است كه هنوز درحال یادگیری رموز كار است.
كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند، اگرچه ممكن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. كاركنان شاغل نیز به آموزش و توسعه مناسب نیاز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییر می كند.
هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین كارمند و كارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت می شود، می تواند برحسب موقعیت كارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایا نوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است، و همچنین ممكن است شامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانی باشد.
مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است كه در سالهای اخیر افكار و نگرشها درخصوص آن تغییریافته است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمام كارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یكی از روشهـــایی كه به وسیله آن كارفرمایان تلاش می كنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی و كاملاً تامین شده به سوی یك برنــــامه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.
در چنین طــــرحی، كارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به كاركنان پـــرداخت می كند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یك صندوق عام المنفعه و با حمایت، مساعدت و مشاركت تمامی كاركنان و كارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱). صندوقی كه وابستگی به جایی نداشته و متكی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با كمك پزشكان و بیمارستانهایی كه خدمات دارویی را در یك نرخ تعدیل شده فراهم می كنند، به دقت انجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذكور این ریسك را می پذیرد كه قبلاً به یك شركت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می كنند.
با یك طرح سنتی، كاركنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند.
مهم است به خاطر داشته باشیم كاركنان برای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینكه پاداش غیرمالی نیز هزینه هایی را برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است كه هزینه ها و مزایا با هم متوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدید بهسازی و اصلاح كنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاكتورهای پولی ومالی و غیرپولی ایجاد كرده اند. برخی از این فاكتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداش متنــاسب و فرصتهای توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنها خلق می كند. (ماریوت، ۲۰۰۱)
از آنجایی كه چنین مزایایی به طور فزاینده گران هستند (نظیر مزایای غیرمالی و حتی با نوآوریهای همانند سرمایه گذاری از خود) ممكن است فهرستی از گزینه ها به كاركنان پیشنهاد شوند كه از میان آنها برنامه پاداش و مزایای خود را در قالب یكسری محدودیتهایی انتخاب كنند. بدیهی است كه كاركنانی كه براین اساس برنامه مزایای خود را انتخاب می كنند، برای آن بار ارزشی بیشتری قائل بوده و احتمالاً آن را جبرانی منصفانه می بینند. همچنین با چنین انتخابی در این فرایند می توان فهمید كه انتظارات كاركنان تغییریافته است، زیرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زنی و موقعیت خود در بازار شغلی خویش را درك می كنند. درحالی كه اجازه تعامل به آنها در این سیستم كم است ولی عاملی توانمندكننده محسوب می شود. این موضوع نشان می دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادی با یك حق رأی و اظهارنظر می شناسد.
اگرچه شاید این روزها كمتر این مقوله وجود داشته باشد، ولی كاركنان همواره به دنبال اطمینان و دلگرمی بیشتر درخصوص امنیت شغلی خود هستند. همچنین اگرچه یك تفكر عمومی وجود دارد مبنی بر اینكه شغل برای زندگی دیگر یك الگوی كاری معمول نیست، با وجود این، امنیت می تواند موضوع بزرگی تلقی شود. به طور طبیعی، این موضوع برای كاركنان در سطوح خاصی از زندگی شان به موضوع مهمی تبدیل می شود.
انتظار خـدمتهای موقت و بیكاریهای آنی به طور نسبی پدیده هایی عادی در اقتصاد امروز به شمار می روند. صرفاً به واسطه سازگاری با تغییرات بازار است كه یك سازمان می تواند رشد و بقای بلندمدت خود را تضمین كند. با وجود این، این رشد و بقا به وسیله روشهایی كه سازمانها ازطریق آن به كسادی موجودی در اقتصاد پــــاسخ می دهند، تاثیر می پذیرد. (فرانسیس، ۲۰۰۲)
مدیران بایستی قبل از آنكه تصمیمات مربوط به بیكاریهای آنی را اتخاذ كنند، تصمیمات بسیار مهم را به دقت از نقطه نظر هزینه های كلی سازمان ارزیابی كنند. اخذ تصمیمات سریع می تواند به گزینه هایی منتهی شود كه به سمت پس اندازهای كوتاه مدت و غیرواقعی جهت گیری داشته باشد.
معمولاً هزینه های تقلیل وكاهش كاركنان طی ركود اقتصادی تا زمانی كه اقتصاد بهبود می یابد، احساس نمی شوند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این دلیلی است كه براساس آن برای مدیران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوییهای پیش بینی شده از انقطاع های شغلی برنامه ریزی شده مقایسه كنند.
اگرچه كنار گذاشتن برخی از كاركنان غیرقابل اجتناب است ولی درعین حال مزایایی برای عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بیكاری و یا كاهش آنها مترتب است. یكی از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسیس، ۲۰۰۲). مزیت مهم دیگر حفظ و ارتقای كارایی و روحیه كاركنان است.
یك رویكرد به فرایند تصمیم گیری بدین صورت است كه ارزش هر كارمند را بیابیم. به عبارت دیگر، به جای نگریستن به آنان به عنوان هزینه ها/ حقوق ها، سازمان باید این موضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشی را برای كسب و كار فراهم می كنند.
اعتماد، وفاداری و روابط بین شخصی (از هر نوع رسمی وغیررسمی) بخشهای مهمی از ساختار شركت محسوب می شود. این موارد می توانند به واسطه ترك خدمتهای موقت و كنارگذاری كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت یك شخص خاص ممكن است نتایج پیش بینی نشده ای را به همراه داشته باشد. براین اساس دیگران نیز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نیز در آینده كنارگذاشته شوند و این ناراحتی، پریشان حالی و عدم قطعیت می تواند تا حد زیادی بر روی بهره وری و كارایی آنها تاثیر داشته باشد. در هر سازمانی تضمین امنیت استخدامی تقریباً غیرممكن است. با وجود این، آنچه یك سازمان می تواند پیشنهاد كند تضمین فرایندهایی است كه به وسیله آن ممكن است هر فرایندی از كوچك سازی تضمین و تعهد شود، شامل فرایندهای مشاوره كاركنان و نمایندگی آنها. بنابراین وفاداری (واژه ای كه بیشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده می شود) به یك رابطه اعتماد دوگانه در اینكه چگونه وضعیتهای خاص اداره می گردند تبدیل می شود. زمانی كه فرایندی از كوچك سازی مناسب است، كاركنان شاید از انجام چنین فرایندی مأیوس و حتی خشمگین باشند، اما حداقل آنها باید این واقعیت را درك كنند و به بهره وری كار طی این دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر این دوره پرتنش، كاركنان باید به مشاركت درخصوص مسائل ونگرانیهایشان تشویق شوند (مسمر، ۲۰۰۲).
انتظار خدمتهای موقت برای هر شخصی مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورت امكان از آن اجتناب می كنند. اكثر شركتهایی كه نمی توانند از انتظار خدمتهای موقت بپرهیزند، برنامه های انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزایای مختلفی پیشنهاد و ارائه می كنند.
روش دیگری كه ازطریق آن می توان روحیه كاركنان را ارتقا بخشید این است كه به كاركنان در زمینه یافتن فرصت استخدامی مناسب كمك كنیم یا اینكه به كاركنان بیاموزیم چگونه زنـــــدگیشان را با درآمدی كمتر برنامه ریزی كنند. برخی سازمانها به انجام چنین تدابیر اخلاقی در زمانهای مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سایت یاهو به ارائه سمینارهای مالی شخصی برای كاركنانی كه ذخیره مالی آنها افزایش یافته است، پرداخته و همچنین به منظور ایجاد روحیه مثبت در كاركنـــانش بازدیدها و ملاقاتهایی را از ماشین های بستنی سازی بن و جری (BEN JERRY) ترتیب داده است. ظاهراً اكثر سازمانها یك فـــرصت مهم را از دست می دهند. آنها می توانند و باید تلاش بیشتری درجهت ارتقای روحیه كاركنان اعمال كنند كه نتیجه ای در زمینه جلوگیری از جابجایی بیشتر و افزایش بهره وری دارد. (بریملو، ۲۰۰۲)
البته برخورد با كاركنان با دید موجودات انسانی بالغ با یك طرح سرمایه گذاری در شركتها مزایای تجاری را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سیرز، برای كاركنانش آموزشهایی را فراهم ساخته است كه مهارتهای آنها را درجهت توانمندسازی و پذیرفتن مسئولیت برای اخذ تصمیمات قابل اطمینان ارتقا می بخشد. این برنامه توانمندسازی و مشاوره كاركنان كه در بین عموم به كار گرفته می شود ادراكات مثبت بیشتری برای سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان یك شركت صادق درنظر می گیرند.
به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركایی در شركت برخورد شود - برای آینده آن - شاید كارهای بیشتری به روشهایی انجام دهند كه درجهت رویایی مطمئن با كسادی اقتصادی آینده و عمل رقابتی به شركت كمك كنند.
احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنان بسیار نوآورتری هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زیر را اشاعه می دهد: نوآوران در شركت می توانند به دیگران بیاموزند كه همین گونه باشند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این عوامل (نوآوری) می تواند به شركت كمك كند كه پیشاپیش رقبایش گام برداشته و طی دوران ركود و كسادی زنده مانده و همچنین برای مدت زمانی كه اقتصاد روبه تنزل حركت می كند، آماده باشد.
نقش درحال تغییر منابع انسانی
به واسطه تغییرات دنیای تجارت، نقش واحد منابع انسانی باید تغییر كند. زمانی واحدهای منابع انسانی به عنوان عوامل مكانیكی درنظر گرفته می شدند كه سازمانها را در زمینه های استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش كاركنان یاری می رساندند؛ یعنی واحد منابع انسانی یك الزام اداری یا شاید اندكی فراتر از این مقوله تلقی می شد. در طول ۲۰ سال گذشته، اهمیت نیروی كار منعطف، خوب برانگیخته شده و بسیار ماهر آشكار شده است.
درحـــال حاضر از واحد منابع انسانی انتظار می رود كه ارزشی را به سازمان بیفزاید نه اینكه صرفاً هزینه ای را برای سازمان ایجاد كند. الریش (۱۹۹۸) درخصوص موفقیت سازمانی واحد منابع انسانی چهار شیوه را ارائه كرده است:
۱) همكاری با مدیران ارشد و صفی به منظور انتقال برنامه ریزی از اتاق كنفرانس به بازار؛
۲) به منظور ایجاد كارایی برای كاهش هزینه و حفظ كیفیت، واحد منابع انسانی باید تخصصی شود و براین اساس كار سازماندهی انجام گیرد؛
۳) به مدافعی برای كاركنان تبدیل شود درحالی كه درجهت افزایش مشاركتهای كاركنان، بویژه تعهــد و توانایی آنها برای ایجاد نتایج فعالیت می كند؛
۴) به عامل تغییر شكل، شكل دهی مستمر فرایندها و فرهنگی كه ظرفیت سازمانی را برای تغییر بهبود می بخشد، تبدیل گردد.
این موارد واحد منابع انسانی را به چیزی بسیار فراتر از یك پلیس مراقب سیاستها و یك عامل نظارتی منظم تبدیل می سازد. درحقیقت بیشتر واحدهای منابع انسانی پیشرفته و توانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمندیابی، اداره برنامه های توسعه وآموزش و طراحی خلاقیتها درجهت افزایش تنوع بازار نظارت كنند، اما این چیزی نیست كه موردنیاز حرفه ای های منابع انسانی نوین است. آنان باید در جهت بازنگری و شكل دهی مجدد نقش واحد منابع انسانی همكاری هایی را با مدیران عملیاتی ترتیب داده و به پیامدهای آن متعهد شوند. مدیران صفی به سهامداران برای ایجاد ارزش اقتصادی، به مشتریان درجهت ارائه خدمات یا تولید باارزش و به كاركنان درقبال طراحی محل كاری ارزشمند پاسخگو هستند. ضروری است مدیران منابع انسانی نیز بخشی از این توافقات باشند.
چالش ها
در محیط تجاری كنونی شاید پنج چالش تجاری مهم وجود داشته باشد كه نیازمند بررسی هستند: ۱) جهانی شدن ۲) سودآوری ازطریق رشد ۳) فناوری ۴) سرمایه ذهنی ۵)تغییر، تغییر و تغییر بیشتر.
جهانی شدن: مدیران اغلب مواقع با چالشهایی درجهت ایجاد توازن میان الزامات جهانی اندیشیدن و محلی عمل كردن مواجه هستند. افراد، ایده ها، تولیدات و اطلاعات باید درجهت برآورده ساختن نیازهای محلی در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعیتهای سیاسی متغیر، مسائل تجارت جهانی، نرخهای مبادله متغیر و فرهنگهای ناآشنا در تصمیمات تجاری وارد شده است و لذا مدیـــران باید براساس نیازهای مشتریان بین المللی خود تحت آموزش قرار گیرند. آنان باید تواناییشان را برای یادگیری انجام كار با یكدیگر درجهت اداره تنوع، پیچیدگی و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در این محیط مدیران منابع انسانی وظیفه ای خاص را به عهده دارند، این وظیفه شامل حصول اطمینان از این موضوع است كه آیا سیاستها و اعمال منابع انسانی توجه كافی به تعادل بین سازگاری و هماهنگی در مقابل شناخت تفاوتهای فرهنگی و دیگر اختلافها مبذول می دارد.
رشد: تعداد زیادی از شركتهای غربی تقریباً به سودهــــا و درآمدهای فراوانی ازطریق كوچك سازی، كم كردن تعداد سطوح سازمانی و استحكام رسیده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزایش یافته از طریق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهایی را برای حرفه ای های منابع انسانی به همراه خواهد داشت.
- آنان باید كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتی دیگر، كاركنان را در زمینه هایی نظیر یادگیری مشاركتی تشویق كنند.
- سازمانهایی كه رشد را ازطریق ادغام، استحكام یا سرمایه گذاری های مشترك انتخاب می كنند به مهارتهای ضروری موردنیاز منابع انسانی نظیر ادغام فرهنگ و فرایندهای كاری مختلف نیاز دارند.
فناوری: از سازمانها انتظار می رود فناوری های خود را به روز و بازبینی كنند. فناوری یك تجلی خاص تغییر است. هر تغییری دشوار است و واحد منابع انسانی باید خودرا به عنوان عامل تغییر ملاحظه كند. بویژه درمورد فناوری ضروری است سازمان اقدامات لازم را برای كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوری جدید معمول داشته و اطمینان حاصل كند كه گامها و فرایندهای حمایتی و آموزشی لازم برداشته شده است تا از این طریق كاركنان بتوانند از عهده تغییرات برآیند.
سرمایه فكری: موفق ترین سازمانها آنهایی خواهندبود كه بتوانند افرادی با توانایی اداره سازمانهای جهانی را جذب، پرورش و حفظ كنند.
ازجمله ویژگیهای این سازمان جهانی حساسیت نسبت به مشتریان و فرصتهایی است كه ازطریق فناوری ارائه می شود. مسئولیت واحد منابع انسانی خواهدبود كه این كاركنان مستعد را یافته، جــذب كــرده، پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زمانی كه نیروی كار مناسب است، ضروری است واحد منابع انسانی با مشاركت و همكاری دیگران اطمینان حاصل كند كه سرمایه های فكری این كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار می گیرد. آنان همچنین باید مطمئن شوند كه نتایج چنین فعالیتهای فكری كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزیع و اداره می شود. در اقتصاد دانشی استعداد برتر عاملی كلیدی برای آینده است؛ یعنی منبع اصلی مزیت رقابتی؛ (آقازاده ۱۹۹۹) این منبع باید پرورش داده شود.
تغییر: شاید تمام عوامل پیش گفته نمودهای خاصی از مهمترین آنها یعنی تغییر باشند. واحد منابع انسانی باید تغییر را پذیرفته و حمایت كند. البته این بدین معنی است كه خودش نیز باید تغییر كند و انعطاف پذیر، حسـاس و ارزش افزا به نظر آید. واحد منابع انسانی اگر نتواند خود،تغییر را بپذیرد، در آن صــورت نمی تواند آن را درجاهای دیگر سازمان به حركت انداخته و حمایت كند. براین اساس ضروری است ساختارهای جدید، فرایندهای جدید انجام كار و فرهنگ جدید حمایت بازار را بررسی و اتخاذ كند.
مدیران منابع انسانی باید در تنظیم هدفهای معقول، منطقی، مهیج و قابل حصول درگیر شوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوری موجود تغییر و سازگار كند. برای مثال چنین فناوری ممكن است فرایندهای تولیدی خودكار در سازمان باشد یا در واحد منابع انسانی خود سازمان با كاركنـــان جدید یا برنامه های نرم افزاری حقوق باشد.
در ملاحظه چنین تغییر فناورانه، مدیران منابع انسانی باید از مسائل و موضوعهای پنهان آگاه شوند:
هزینه های پنهان انجام امور تجاری در روشهای معین؛
اداره صحیح داراییهای فكری؛
ارتباط همه جانبه با فناوری؛
ماهیت متغیر همكاری و مشاركت همــــــان طوری كه فناوری تغییر می یابد. (آقازاده ۱۹۹۹)
اینترنت - و نرم افزار با قابلیت اینترنتی - جنبه خاصی از فناوری مربوط به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی است. زیرا می تواند روشها را به گونه ای تغییر دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. این نرم افزار كه برای استفاده به كاربری صرفاً ازطریق ورودی تعبیه شده نیاز دارد، ممكن است به كاركنان اجازه دهد:
اطلاعات پرسنلی را به روز كنند نظیر آدرس منزل، تماسهای اضطراری، شماره تلفن، جزئیات بانكی و غیره؛
ثبت نام داوطلبانه در برنامه های سودمند؛
بررسی داده های حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختی و اطلاعات مالیاتی؛
وارد كردن داده های برگه ثبت ساعت كار؛
درخواست مستمر فرصتهای ارتقا؛
نام نویسی در دوره های آموزشی در خانه؛
مطالعات كتاب راهنمای كاركنان، خبرنامه ها و كتابهای راهنمای رویه ها و سیاست شركت؛
به روزكردن اطلاعات پرسنلی ازطریق مهارتهای كسب شده اخیر؛
بررسی پرداخت مرخصی های انباشته شده.
چنین تسهیلاتی یك موقعیت برنده - برنده را ارائه می كند. و امكان كنترل شخصی و مستقیم بیشتری را طی رابطه فرد با سازمان به كاركنان اعطا می كند. این موضوع به نوبه خود سبب ذخیره منابع پولی و زمانی سازمان در اداره چنین تعاملاتی می گردد. (هوور ۲۰۰۲)
علاوه بر كمك به سازمان درجهت اجرای تغییر فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انسانی و گسترده تر سازمانی،مدیران منابع انسانی نقشی مقدم در ترویج و شناساندن چنین تغییری و نیز آماده سازی سازمان برای پذیرش آن را برعهده دارند. معرفی فناوری اغلب برای روشهای پذیرفته شده انجام امور و حتی شغل به عنوان یك تهدید دیده می شود.
با وجود این، تزریق فناوری جدید باید به عنوان یك ضرورت نگریسته شود، از آنجایی كه مسیر كنترل شده ای را به سوی كسب موقعیتــی رقابتی تر فراهم می سازد و حلقه پیوند دهنده مهمی را بین شركت و شركای بالقوه و مشتریان در زنجیره جهانی با ماهیت تقاضامداری عرضه كنندگان و بازارها تدارك می كند. آن ممكن است پیش پاافتاده به نظر آید اما فناوری باید به عنوان یك فرصت و نه یك تهدید درنظر گرفته شود. برای مثال، فناوری اطلاعات فرصتهای جدیدی درجهت توسعه محصول وایجاد تولیدات مبتكرانه در یك محیط با تغییرات سریع را فراهم می سازد.
نتیجه گیری
تغییرات فراگیردرجهت شكل دهی مجدد محل كار ادامه می یابد. امروزه یك حرفه ای منابع انسانی نباید صرفاً متخصص موضوعهای پرسنلی باشد.
از آنجایی كه حرفه ای های منابع انسانی باید در كمك به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش كلیدی را ایفا كنند، بر این اساس یك حرفه ای منابع انسانی باید بازرگانی ماهر و آگاه باشد.
حرفه ای های منابع انسانی باید درجهت كمك به ایجاد موفقیت سازمانی از مفهوم تعهد، مهارتهای بین پرسنلی و آموزش استفاده كنند. محیط با تغییرات همیشگی بدین معنا است كه آنان باید توجه خاصی به پرورش صلاحیتها، ارتباطات و مهارتهای تصمیم گیری داشته باشند و قادر به ارائه تصویری واضح از شركتهایشان باشند. در این بین آنان باید ادراكی كاركردی و واضح از نیازهای مدیریت عملیاتی داشته باشند. آنها باید به بررسی و بازنگری رویه های موجود درجهت حصول اطمینان از اینكه گزینه ها و راه حلهای بهبود یافته ای را می توان طراحی و ایجاد كرد، بپردازند. آنان باید بر اهمیت پیشرفتهای مستمر و اداره تغییر ازطریق فرایند هدف گذاری تاكید كنند و سرانجام اینكه آنها باید اطمینان یابند سازمان حاصله به وسیله كاركنان توانمند مهره چینی شده و به حركت درآید.
البته، نقشهای اصلی پرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی كار، مرتبطند. اداره نقشهای مذكور یعنی به كارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشت سرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شركتهای موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ می كنند.
موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام كاركنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یكی از عوامل عمده، وضعیت بازار كار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیكاری درحال تنزل، یك عامل كلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی كار مستعد ریسك می كردند. در وضعیت كنونی، این شرایط تغییریافته و یك شركت ممكن است تعداد زیادی رزومه دریافت كند.
البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث كه حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع كثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در این مورد فرض می شود كه سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است كه درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید كه در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می كنیم.
برخی مدیران تصور می كنند مهارتهای شخصی خاصی دارند كه به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب كنند. این افراد تصور می كنند مهارتهای مذكور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.
دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یكسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.
پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی كه در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، ۲۰۰۱)
از آنجایی كه در شرایط كنونی جهت گیری و حركت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به كارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است كه فراروی تجارت كنونی آمریكا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱)
سازمانها و شركتهای موفق آنهایی خواهند بود كه توانایی جذب و حفظ كاركنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه كاركنان می خواهند با آنچه كه كارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشاركتی نسبت به منابع انسانی از یك فهم و ادراك مشترك میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شركتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت می كنند.
انتظارات متغیر كاركنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می كند. به منظور نگهداری كاركنان خوب و حفظ آنهایی كه شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذكور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز، ۱۹۹۴). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شركتهای فراملیتی نباید تصور كنند كه همه كاركنان در تمامی مكانها نیازهای یكسانی دارند. این موضوع به كار خاصی برای سازمانهای جهانی صدق می كند و این بدین دلیل است كه ممكن است نیازهای كاركنان انعكاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی - اقتصادی آنها باشند.
گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یك طرح هزینه - اثربخشی برای نیازهای كاركنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند كه نیازهای كاركنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغییرند. تعداد زیادی از شركتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترین تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در یك موقعیت ممكن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد كنند. درحالی كه ممكن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف كاری یا كار در منزل پیشنهاد داده شود. البته همه این موارد ممكن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.
سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای كاركنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ كاركنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع كه آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند.
مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند كه در كجاهای این برنامه كلی می توان از خشكی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری كرده و بدین ترتیب برای تك تك افراد مزایایی را فراهم ساخت.
اینكه سازمان كاركنان كنونی را حفظ كند - كه اغلب گزینه ارزانتری است - و یا اینكه كاركنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملكرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یك سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشكار حقوق و جانبی):
هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره؛
هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛
هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره.
همچنین ممكن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن كاركنان جدید به سطح كاركردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممكن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی كه كارمند جدید بخشی از یك تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یك موضوع سیستمــی كه با جابجایی كامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، كاركنان را متأثر سازد، این مورد باید جبران شود، در غیر این صــورت، ممكن است كاركنان جدیـــد آزرده خاطر شده و این امر به نوبه خود مشكلات عملكردی در یك دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب می شود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محركهای عملكرد چابك یك كارمند جدید است كه هنوز درحال یادگیری رموز كار است.
كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند، اگرچه ممكن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. كاركنان شاغل نیز به آموزش و توسعه مناسب نیاز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییر می كند.
هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین كارمند و كارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت می شود، می تواند برحسب موقعیت كارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایا نوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است، و همچنین ممكن است شامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانی باشد.
مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است كه در سالهای اخیر افكار و نگرشها درخصوص آن تغییریافته است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمام كارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یكی از روشهـــایی كه به وسیله آن كارفرمایان تلاش می كنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی و كاملاً تامین شده به سوی یك برنــــامه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.
در چنین طــــرحی، كارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به كاركنان پـــرداخت می كند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یك صندوق عام المنفعه و با حمایت، مساعدت و مشاركت تمامی كاركنان و كارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱). صندوقی كه وابستگی به جایی نداشته و متكی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با كمك پزشكان و بیمارستانهایی كه خدمات دارویی را در یك نرخ تعدیل شده فراهم می كنند، به دقت انجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذكور این ریسك را می پذیرد كه قبلاً به یك شركت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می كنند.
با یك طرح سنتی، كاركنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند.
مهم است به خاطر داشته باشیم كاركنان برای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینكه پاداش غیرمالی نیز هزینه هایی را برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است كه هزینه ها و مزایا با هم متوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدید بهسازی و اصلاح كنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاكتورهای پولی ومالی و غیرپولی ایجاد كرده اند. برخی از این فاكتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداش متنــاسب و فرصتهای توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنها خلق می كند. (ماریوت، ۲۰۰۱)
از آنجایی كه چنین مزایایی به طور فزاینده گران هستند (نظیر مزایای غیرمالی و حتی با نوآوریهای همانند سرمایه گذاری از خود) ممكن است فهرستی از گزینه ها به كاركنان پیشنهاد شوند كه از میان آنها برنامه پاداش و مزایای خود را در قالب یكسری محدودیتهایی انتخاب كنند. بدیهی است كه كاركنانی كه براین اساس برنامه مزایای خود را انتخاب می كنند، برای آن بار ارزشی بیشتری قائل بوده و احتمالاً آن را جبرانی منصفانه می بینند. همچنین با چنین انتخابی در این فرایند می توان فهمید كه انتظارات كاركنان تغییریافته است، زیرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زنی و موقعیت خود در بازار شغلی خویش را درك می كنند. درحالی كه اجازه تعامل به آنها در این سیستم كم است ولی عاملی توانمندكننده محسوب می شود. این موضوع نشان می دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادی با یك حق رأی و اظهارنظر می شناسد.
اگرچه شاید این روزها كمتر این مقوله وجود داشته باشد، ولی كاركنان همواره به دنبال اطمینان و دلگرمی بیشتر درخصوص امنیت شغلی خود هستند. همچنین اگرچه یك تفكر عمومی وجود دارد مبنی بر اینكه شغل برای زندگی دیگر یك الگوی كاری معمول نیست، با وجود این، امنیت می تواند موضوع بزرگی تلقی شود. به طور طبیعی، این موضوع برای كاركنان در سطوح خاصی از زندگی شان به موضوع مهمی تبدیل می شود.
انتظار خـدمتهای موقت و بیكاریهای آنی به طور نسبی پدیده هایی عادی در اقتصاد امروز به شمار می روند. صرفاً به واسطه سازگاری با تغییرات بازار است كه یك سازمان می تواند رشد و بقای بلندمدت خود را تضمین كند. با وجود این، این رشد و بقا به وسیله روشهایی كه سازمانها ازطریق آن به كسادی موجودی در اقتصاد پــــاسخ می دهند، تاثیر می پذیرد. (فرانسیس، ۲۰۰۲)
مدیران بایستی قبل از آنكه تصمیمات مربوط به بیكاریهای آنی را اتخاذ كنند، تصمیمات بسیار مهم را به دقت از نقطه نظر هزینه های كلی سازمان ارزیابی كنند. اخذ تصمیمات سریع می تواند به گزینه هایی منتهی شود كه به سمت پس اندازهای كوتاه مدت و غیرواقعی جهت گیری داشته باشد.
معمولاً هزینه های تقلیل وكاهش كاركنان طی ركود اقتصادی تا زمانی كه اقتصاد بهبود می یابد، احساس نمی شوند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این دلیلی است كه براساس آن برای مدیران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوییهای پیش بینی شده از انقطاع های شغلی برنامه ریزی شده مقایسه كنند.
اگرچه كنار گذاشتن برخی از كاركنان غیرقابل اجتناب است ولی درعین حال مزایایی برای عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بیكاری و یا كاهش آنها مترتب است. یكی از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسیس، ۲۰۰۲). مزیت مهم دیگر حفظ و ارتقای كارایی و روحیه كاركنان است.
یك رویكرد به فرایند تصمیم گیری بدین صورت است كه ارزش هر كارمند را بیابیم. به عبارت دیگر، به جای نگریستن به آنان به عنوان هزینه ها/ حقوق ها، سازمان باید این موضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشی را برای كسب و كار فراهم می كنند.
اعتماد، وفاداری و روابط بین شخصی (از هر نوع رسمی وغیررسمی) بخشهای مهمی از ساختار شركت محسوب می شود. این موارد می توانند به واسطه ترك خدمتهای موقت و كنارگذاری كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت یك شخص خاص ممكن است نتایج پیش بینی نشده ای را به همراه داشته باشد. براین اساس دیگران نیز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نیز در آینده كنارگذاشته شوند و این ناراحتی، پریشان حالی و عدم قطعیت می تواند تا حد زیادی بر روی بهره وری و كارایی آنها تاثیر داشته باشد. در هر سازمانی تضمین امنیت استخدامی تقریباً غیرممكن است. با وجود این، آنچه یك سازمان می تواند پیشنهاد كند تضمین فرایندهایی است كه به وسیله آن ممكن است هر فرایندی از كوچك سازی تضمین و تعهد شود، شامل فرایندهای مشاوره كاركنان و نمایندگی آنها. بنابراین وفاداری (واژه ای كه بیشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده می شود) به یك رابطه اعتماد دوگانه در اینكه چگونه وضعیتهای خاص اداره می گردند تبدیل می شود. زمانی كه فرایندی از كوچك سازی مناسب است، كاركنان شاید از انجام چنین فرایندی مأیوس و حتی خشمگین باشند، اما حداقل آنها باید این واقعیت را درك كنند و به بهره وری كار طی این دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر این دوره پرتنش، كاركنان باید به مشاركت درخصوص مسائل ونگرانیهایشان تشویق شوند (مسمر، ۲۰۰۲).
انتظار خدمتهای موقت برای هر شخصی مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورت امكان از آن اجتناب می كنند. اكثر شركتهایی كه نمی توانند از انتظار خدمتهای موقت بپرهیزند، برنامه های انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزایای مختلفی پیشنهاد و ارائه می كنند.
روش دیگری كه ازطریق آن می توان روحیه كاركنان را ارتقا بخشید این است كه به كاركنان در زمینه یافتن فرصت استخدامی مناسب كمك كنیم یا اینكه به كاركنان بیاموزیم چگونه زنـــــدگیشان را با درآمدی كمتر برنامه ریزی كنند. برخی سازمانها به انجام چنین تدابیر اخلاقی در زمانهای مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سایت یاهو به ارائه سمینارهای مالی شخصی برای كاركنانی كه ذخیره مالی آنها افزایش یافته است، پرداخته و همچنین به منظور ایجاد روحیه مثبت در كاركنـــانش بازدیدها و ملاقاتهایی را از ماشین های بستنی سازی بن و جری (BEN JERRY) ترتیب داده است. ظاهراً اكثر سازمانها یك فـــرصت مهم را از دست می دهند. آنها می توانند و باید تلاش بیشتری درجهت ارتقای روحیه كاركنان اعمال كنند كه نتیجه ای در زمینه جلوگیری از جابجایی بیشتر و افزایش بهره وری دارد. (بریملو، ۲۰۰۲)
البته برخورد با كاركنان با دید موجودات انسانی بالغ با یك طرح سرمایه گذاری در شركتها مزایای تجاری را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سیرز، برای كاركنانش آموزشهایی را فراهم ساخته است كه مهارتهای آنها را درجهت توانمندسازی و پذیرفتن مسئولیت برای اخذ تصمیمات قابل اطمینان ارتقا می بخشد. این برنامه توانمندسازی و مشاوره كاركنان كه در بین عموم به كار گرفته می شود ادراكات مثبت بیشتری برای سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان یك شركت صادق درنظر می گیرند.
به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركایی در شركت برخورد شود - برای آینده آن - شاید كارهای بیشتری به روشهایی انجام دهند كه درجهت رویایی مطمئن با كسادی اقتصادی آینده و عمل رقابتی به شركت كمك كنند.
احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنان بسیار نوآورتری هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زیر را اشاعه می دهد: نوآوران در شركت می توانند به دیگران بیاموزند كه همین گونه باشند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این عوامل (نوآوری) می تواند به شركت كمك كند كه پیشاپیش رقبایش گام برداشته و طی دوران ركود و كسادی زنده مانده و همچنین برای مدت زمانی كه اقتصاد روبه تنزل حركت می كند، آماده باشد.
نقش درحال تغییر منابع انسانی
به واسطه تغییرات دنیای تجارت، نقش واحد منابع انسانی باید تغییر كند. زمانی واحدهای منابع انسانی به عنوان عوامل مكانیكی درنظر گرفته می شدند كه سازمانها را در زمینه های استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش كاركنان یاری می رساندند؛ یعنی واحد منابع انسانی یك الزام اداری یا شاید اندكی فراتر از این مقوله تلقی می شد. در طول ۲۰ سال گذشته، اهمیت نیروی كار منعطف، خوب برانگیخته شده و بسیار ماهر آشكار شده است.
درحـــال حاضر از واحد منابع انسانی انتظار می رود كه ارزشی را به سازمان بیفزاید نه اینكه صرفاً هزینه ای را برای سازمان ایجاد كند. الریش (۱۹۹۸) درخصوص موفقیت سازمانی واحد منابع انسانی چهار شیوه را ارائه كرده است:
۱) همكاری با مدیران ارشد و صفی به منظور انتقال برنامه ریزی از اتاق كنفرانس به بازار؛
۲) به منظور ایجاد كارایی برای كاهش هزینه و حفظ كیفیت، واحد منابع انسانی باید تخصصی شود و براین اساس كار سازماندهی انجام گیرد؛
۳) به مدافعی برای كاركنان تبدیل شود درحالی كه درجهت افزایش مشاركتهای كاركنان، بویژه تعهــد و توانایی آنها برای ایجاد نتایج فعالیت می كند؛
۴) به عامل تغییر شكل، شكل دهی مستمر فرایندها و فرهنگی كه ظرفیت سازمانی را برای تغییر بهبود می بخشد، تبدیل گردد.
این موارد واحد منابع انسانی را به چیزی بسیار فراتر از یك پلیس مراقب سیاستها و یك عامل نظارتی منظم تبدیل می سازد. درحقیقت بیشتر واحدهای منابع انسانی پیشرفته و توانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمندیابی، اداره برنامه های توسعه وآموزش و طراحی خلاقیتها درجهت افزایش تنوع بازار نظارت كنند، اما این چیزی نیست كه موردنیاز حرفه ای های منابع انسانی نوین است. آنان باید در جهت بازنگری و شكل دهی مجدد نقش واحد منابع انسانی همكاری هایی را با مدیران عملیاتی ترتیب داده و به پیامدهای آن متعهد شوند. مدیران صفی به سهامداران برای ایجاد ارزش اقتصادی، به مشتریان درجهت ارائه خدمات یا تولید باارزش و به كاركنان درقبال طراحی محل كاری ارزشمند پاسخگو هستند. ضروری است مدیران منابع انسانی نیز بخشی از این توافقات باشند.
چالش ها
در محیط تجاری كنونی شاید پنج چالش تجاری مهم وجود داشته باشد كه نیازمند بررسی هستند: ۱) جهانی شدن ۲) سودآوری ازطریق رشد ۳) فناوری ۴) سرمایه ذهنی ۵)تغییر، تغییر و تغییر بیشتر.
جهانی شدن: مدیران اغلب مواقع با چالشهایی درجهت ایجاد توازن میان الزامات جهانی اندیشیدن و محلی عمل كردن مواجه هستند. افراد، ایده ها، تولیدات و اطلاعات باید درجهت برآورده ساختن نیازهای محلی در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعیتهای سیاسی متغیر، مسائل تجارت جهانی، نرخهای مبادله متغیر و فرهنگهای ناآشنا در تصمیمات تجاری وارد شده است و لذا مدیـــران باید براساس نیازهای مشتریان بین المللی خود تحت آموزش قرار گیرند. آنان باید تواناییشان را برای یادگیری انجام كار با یكدیگر درجهت اداره تنوع، پیچیدگی و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در این محیط مدیران منابع انسانی وظیفه ای خاص را به عهده دارند، این وظیفه شامل حصول اطمینان از این موضوع است كه آیا سیاستها و اعمال منابع انسانی توجه كافی به تعادل بین سازگاری و هماهنگی در مقابل شناخت تفاوتهای فرهنگی و دیگر اختلافها مبذول می دارد.
رشد: تعداد زیادی از شركتهای غربی تقریباً به سودهــــا و درآمدهای فراوانی ازطریق كوچك سازی، كم كردن تعداد سطوح سازمانی و استحكام رسیده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزایش یافته از طریق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهایی را برای حرفه ای های منابع انسانی به همراه خواهد داشت.
- آنان باید كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتی دیگر، كاركنان را در زمینه هایی نظیر یادگیری مشاركتی تشویق كنند.
- سازمانهایی كه رشد را ازطریق ادغام، استحكام یا سرمایه گذاری های مشترك انتخاب می كنند به مهارتهای ضروری موردنیاز منابع انسانی نظیر ادغام فرهنگ و فرایندهای كاری مختلف نیاز دارند.
فناوری: از سازمانها انتظار می رود فناوری های خود را به روز و بازبینی كنند. فناوری یك تجلی خاص تغییر است. هر تغییری دشوار است و واحد منابع انسانی باید خودرا به عنوان عامل تغییر ملاحظه كند. بویژه درمورد فناوری ضروری است سازمان اقدامات لازم را برای كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوری جدید معمول داشته و اطمینان حاصل كند كه گامها و فرایندهای حمایتی و آموزشی لازم برداشته شده است تا از این طریق كاركنان بتوانند از عهده تغییرات برآیند.
سرمایه فكری: موفق ترین سازمانها آنهایی خواهندبود كه بتوانند افرادی با توانایی اداره سازمانهای جهانی را جذب، پرورش و حفظ كنند.
ازجمله ویژگیهای این سازمان جهانی حساسیت نسبت به مشتریان و فرصتهایی است كه ازطریق فناوری ارائه می شود. مسئولیت واحد منابع انسانی خواهدبود كه این كاركنان مستعد را یافته، جــذب كــرده، پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زمانی كه نیروی كار مناسب است، ضروری است واحد منابع انسانی با مشاركت و همكاری دیگران اطمینان حاصل كند كه سرمایه های فكری این كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار می گیرد. آنان همچنین باید مطمئن شوند كه نتایج چنین فعالیتهای فكری كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزیع و اداره می شود. در اقتصاد دانشی استعداد برتر عاملی كلیدی برای آینده است؛ یعنی منبع اصلی مزیت رقابتی؛ (آقازاده ۱۹۹۹) این منبع باید پرورش داده شود.
تغییر: شاید تمام عوامل پیش گفته نمودهای خاصی از مهمترین آنها یعنی تغییر باشند. واحد منابع انسانی باید تغییر را پذیرفته و حمایت كند. البته این بدین معنی است كه خودش نیز باید تغییر كند و انعطاف پذیر، حسـاس و ارزش افزا به نظر آید. واحد منابع انسانی اگر نتواند خود،تغییر را بپذیرد، در آن صــورت نمی تواند آن را درجاهای دیگر سازمان به حركت انداخته و حمایت كند. براین اساس ضروری است ساختارهای جدید، فرایندهای جدید انجام كار و فرهنگ جدید حمایت بازار را بررسی و اتخاذ كند.
مدیران منابع انسانی باید در تنظیم هدفهای معقول، منطقی، مهیج و قابل حصول درگیر شوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوری موجود تغییر و سازگار كند. برای مثال چنین فناوری ممكن است فرایندهای تولیدی خودكار در سازمان باشد یا در واحد منابع انسانی خود سازمان با كاركنـــان جدید یا برنامه های نرم افزاری حقوق باشد.
در ملاحظه چنین تغییر فناورانه، مدیران منابع انسانی باید از مسائل و موضوعهای پنهان آگاه شوند:
هزینه های پنهان انجام امور تجاری در روشهای معین؛
اداره صحیح داراییهای فكری؛
ارتباط همه جانبه با فناوری؛
ماهیت متغیر همكاری و مشاركت همــــــان طوری كه فناوری تغییر می یابد. (آقازاده ۱۹۹۹)
اینترنت - و نرم افزار با قابلیت اینترنتی - جنبه خاصی از فناوری مربوط به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی است. زیرا می تواند روشها را به گونه ای تغییر دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. این نرم افزار كه برای استفاده به كاربری صرفاً ازطریق ورودی تعبیه شده نیاز دارد، ممكن است به كاركنان اجازه دهد:
اطلاعات پرسنلی را به روز كنند نظیر آدرس منزل، تماسهای اضطراری، شماره تلفن، جزئیات بانكی و غیره؛
ثبت نام داوطلبانه در برنامه های سودمند؛
بررسی داده های حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختی و اطلاعات مالیاتی؛
وارد كردن داده های برگه ثبت ساعت كار؛
درخواست مستمر فرصتهای ارتقا؛
نام نویسی در دوره های آموزشی در خانه؛
مطالعات كتاب راهنمای كاركنان، خبرنامه ها و كتابهای راهنمای رویه ها و سیاست شركت؛
به روزكردن اطلاعات پرسنلی ازطریق مهارتهای كسب شده اخیر؛
بررسی پرداخت مرخصی های انباشته شده.
چنین تسهیلاتی یك موقعیت برنده - برنده را ارائه می كند. و امكان كنترل شخصی و مستقیم بیشتری را طی رابطه فرد با سازمان به كاركنان اعطا می كند. این موضوع به نوبه خود سبب ذخیره منابع پولی و زمانی سازمان در اداره چنین تعاملاتی می گردد. (هوور ۲۰۰۲)
علاوه بر كمك به سازمان درجهت اجرای تغییر فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انسانی و گسترده تر سازمانی،مدیران منابع انسانی نقشی مقدم در ترویج و شناساندن چنین تغییری و نیز آماده سازی سازمان برای پذیرش آن را برعهده دارند. معرفی فناوری اغلب برای روشهای پذیرفته شده انجام امور و حتی شغل به عنوان یك تهدید دیده می شود.
با وجود این، تزریق فناوری جدید باید به عنوان یك ضرورت نگریسته شود، از آنجایی كه مسیر كنترل شده ای را به سوی كسب موقعیتــی رقابتی تر فراهم می سازد و حلقه پیوند دهنده مهمی را بین شركت و شركای بالقوه و مشتریان در زنجیره جهانی با ماهیت تقاضامداری عرضه كنندگان و بازارها تدارك می كند. آن ممكن است پیش پاافتاده به نظر آید اما فناوری باید به عنوان یك فرصت و نه یك تهدید درنظر گرفته شود. برای مثال، فناوری اطلاعات فرصتهای جدیدی درجهت توسعه محصول وایجاد تولیدات مبتكرانه در یك محیط با تغییرات سریع را فراهم می سازد.
نتیجه گیری
تغییرات فراگیردرجهت شكل دهی مجدد محل كار ادامه می یابد. امروزه یك حرفه ای منابع انسانی نباید صرفاً متخصص موضوعهای پرسنلی باشد.
از آنجایی كه حرفه ای های منابع انسانی باید در كمك به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش كلیدی را ایفا كنند، بر این اساس یك حرفه ای منابع انسانی باید بازرگانی ماهر و آگاه باشد.
حرفه ای های منابع انسانی باید درجهت كمك به ایجاد موفقیت سازمانی از مفهوم تعهد، مهارتهای بین پرسنلی و آموزش استفاده كنند. محیط با تغییرات همیشگی بدین معنا است كه آنان باید توجه خاصی به پرورش صلاحیتها، ارتباطات و مهارتهای تصمیم گیری داشته باشند و قادر به ارائه تصویری واضح از شركتهایشان باشند. در این بین آنان باید ادراكی كاركردی و واضح از نیازهای مدیریت عملیاتی داشته باشند. آنها باید به بررسی و بازنگری رویه های موجود درجهت حصول اطمینان از اینكه گزینه ها و راه حلهای بهبود یافته ای را می توان طراحی و ایجاد كرد، بپردازند. آنان باید بر اهمیت پیشرفتهای مستمر و اداره تغییر ازطریق فرایند هدف گذاری تاكید كنند و سرانجام اینكه آنها باید اطمینان یابند سازمان حاصله به وسیله كاركنان توانمند مهره چینی شده و به حركت درآید.
آینده مدیریت منابع انسانی