ERP در ایران: گامی به سوی تحول دیجیتال

ERP فراتر از یک ابزار است و باید آن را یک راه‌حل دانست راه‌حلی که از ترکیب ابزار، دانش و روش به دست می‌آید. ابزار یعنی نرم‌افزاری که نیازهای ساختاری و عملیاتی ERP را فراهم سازد. دانش یعنی به‌روش‌ها یا همان Best Practices که باید بر اساس شرایط عمومی صنعت و کسب‌وکار و شرایط اختصاصی سازمان شناسایی و طراحی شود و مستلزم خبرگی در موضوع مورد نظر است و روش یعنی تکنیک‌های جایگزینی سیستم جاری با سیستم جدید که کار ساده‌ای نیست و اکثر پروژه‌های ERP در این مرحله شکست می‌خورند.

وقتی صحبت از ابزارهای نوین تولید نرم‌افزار می‌شود فقط به یکی از سه جنبه فوق توجه شده است. طبیعتا هر چه ابزار منعطف‌تری در اختیار باشد نتایج بهتری حاصل می‌شود. به همین جهت به نظر من BPMS رقیبی برای ERP نیست بلکه مکمل آن است. من هم معتقدم ابزارهای صلب و غیرمنعطف، مخاطرات اجرای ERP را افزایش می‌دهند خصوصا در جوامعی مثل کشور ما که سطح بلوغ سازمانی بالا نیست و شما در بسیاری موارد مجبور هستید فرایندهای نادرست سازمان را تحمل کنید تا سازمان برای فرایند درست ورزیده شود همانند کودکی که با چهار دست و پا راه رفتن، برای درست راه رفتن تمرین می‌کند.

اشکال عمده‌ای که وجود دارد در ادعاست. ادعای این که یک BPMS قادر است انتظارات ابزاری جهت یک ERP را با هر درجه پیچیدگی و در هر صنعت و کسب‌وکاری جواب دهد خیلی دور از ذهن است. اگر قرار باشد یک BPMS هرگونه فرایندی را با هر درجه پیچیدگی و جهت هر کسب‌وکاری پوشش دهد این به این معناست که حتی اگر چنین ابزاری وجود داشته باشد configure کردن آن بسیار پیچیده است. من تجربه‌ای در این زمینه دارم. ما در یکی از پروژه‌هایمان با این ادعا مواجه شدیم. یعنی شخصی ادعا نموده بود قادر است با استفاده از یک BPMS خارجی بسیار معتبر، تمام نیازهای مشتری را برآورده سازد. وی بیان می‌نمود که دوران ERP به سرآمده است. طبیعتا ادعای کوچکی نبود. البته من آن را غیرممکن می‌دانستم خصوصا آن که آن شخص ادعا می‌کرد این ابزار برای تمام کسب‌وکارها مناسب است. من از او خواستم یک فرایند خرید بسیار ساده را برای آن سازمان آماده کند. فرایندی شامل درخواست خرید، استعلام بها، رسید موقت، کنترل کیفیت و رسید قطعی به انبار. پاسخ جالب بود، کاری که ما در کمتر از ۲ ساعت انجام می‌دادیم برای آن شخص و با آن BPMS بیش از ۱۵ روز طول می‌کشید.

البته منظور من عدم کارایی BPMS نیست بلکه معتقدم کارکرد آن را باید تشخیص داد. ما فرایندها را به دو دسته تقسیم می‌کنیم. فرایندهای اصلی که کسب‌و‌کار اصلی شرکت را پشتیبانی می‌کنند. این فرایندها پیچیدگی های فراوانی دارند و ساخت آن با BPMS ممکن نیست. یعنی نمی‌توان با یک BPMS سیستم‌هایی از قبیل فرایندهای بازاریابی و فروش، تدارک و تامین کالا، برنامه ریزی و کنترل تولید، بهای تمام شده و حتی حقوق و دستمزد را پوشش داد. دسته دوم، فرایندهای فرعی است. این فرایندها مهم و درعین حال سطحی هستند و پیچیدگی زیادی ندارند. ERPها هم از آن‌ها فراری اند. این فرایندها را می‌توان به خوبی با یک BPMS پیاده‌سازی نمود به شرط آن که یک پارچگی آن با ERP فراهم باشد. به عبارت دیگر برداشت من آن ست که ERP فرایندهای اصلی را پوشش می‌دهد و BPMS خلل و فرج بین آن‌ها را.

نفوذ ERPهای خارجی تا چه حد نرم‌افزارهای حسابداری و مدیریتی ایرانی را تهدید می‌کند؟

واقعیت آن است که کشورهای خارجی روی ERP سرمایه‌گذاری‌های عظیمی کرده‌اند و رقبای قدرتمندی محسوب می‌شوند. البته وقتی صحبت از ERPهای خارجی می‌کنیم منظور شرکت‌های بزرگی مثل SAP است که سالانه صدها میلیون دلار صرف R&D می‌کنند و الا صرف خارجی بودن مزیتی نیست و بسیاری از آن ها از بسیاری جهات قابل مقایسه با ERPهای داخلی نیستند ولی به نظر من ERPهای خارجی بیش از آن که تهدید محسوب شوند باید وجود آن‌ها را فرصت بدانیم. این که در یک شرکتی SAP با بخش قابل توجهی از امکاناتش مورد استفاده باشد مزیت فوق‌العاده‌ای است ولی چرا در عمل این گونه نیست؟ یعنی وقتی بررسی می‌کنید می‌بینید علی‌رغم آن که SAP در زمینه ERP سرامد است ولی پروژه‌های آن در کشور ما با شاخص‌های موفقیت یعنی کیفیت مورد انتظار، هزینه مورد انتظار و زمان مورد انتظار پروژه‌هایی شکست خورده‌اند. یعنی یا سیستم‌ها اصلا راه‌اندازی نشده‌اند و آن هایی که راه‌اندازی شده‌اند انحراف زیادی از زمان‌بندی و بودجه اولیه دارند و سطح بهره‌برداری سازمان از آن از یک راهکارهای داخلی حتی پکیج‌ها نازل تر است و در اکثر موارد مدیران از تصمیم خود پشیمانند و نه راه پیش دارند و نه راه پس زیرا هزینه نگهداری این سیستم‌ها نیز فوق العاده بالاست چه از لحاظ نیروی انسانی چه از لحاظ هزینه‌های پشتیبانی و الان هم که با تحریم و قیمت دلار قوز بالا قوز شده است.

من فکر می‌کنم البته در شرایط نرمال اقتصادی و عدم تحریم، نمی توان از ERPهای خارجی گذشت. ما نیز سال جاری سرمایه‌گذاری زیادی برای عرضه و اجرای SAP صرف کرده‌ایم. استدلال ما این بوده است که استقرار ERPهای قدرتمند خارجی نیاز به زیرساخت‌هایی دارد که اغلب در شرکت‌های ایرانی فراهم نیست. این زیرساخت یا اصطلاحا readiness باید با ERPهای ایرانی فراهم شود. زیرا ERPهای ایرانی از انعطافی برخوردارند که فرایندهای ناسالم را تحمل می‌کنند و مسیر مشخصی طراحی می‌کنند تا بدون اختلال در امور جاری فرایندها اصلاح شوند گرچه به نظر من در وضعیت فعلی استقرار ERPهای ایرانی بهبود عظیمی در سازمان‌ها ایجاد می کند که مدیران از آن غافلند و اهمیت آن را نمی‌دانند و متاسفانه تمایل به خرید ERPهای خارجی اغلب ناشی از عدم تعریف دقیق و فنی اهداف مورد انتظار است.

اگر ERP‌های دنیا را در چند رده‌ی تکاملی طبقه‌بندی کنیم ERP‌های ما در کدام راه از تکامل قرار می‌گیرند؟

اگر منظور توانایی ها و امکانات نرم افزار به معنای ابزار است بدیهی است ERPهای معتبر خارجی بسیار پیشرفته‌تر هستند ولی واقعیت آن است که آن امکانات وقتی اجرایی شوند ارزش پیدا می‌کنند. من گمان می‌کنم مقایسه ERPها صرفا از نظر امکانات نرم‌افزاری، مقایسه صحیحی نیست. مهم آن است که در وضعیت جاری کشور و وضعیت جاری شرکت‌ها کدام گزینه امکانات بیشتری را در اختیار کاربران و مدیران قرار می‌دهد. به نظر من مدیران ما پول سرسام آوری بابت امکاناتی در ERPهای خارجی می‌دهند که هیچگاه مورد استفاده قرار نمی‌گیرد. از این لحاظ بسیاری از شرکت‌ها را باید گورستان تکنولوژی دانست زیرا هزینه خرید و نگهداری چیزی را می‌دهند که نمی‌توانند استفاده کنند.

با توجه به مشکلات شدید صنایع کشور در تامین منابع مالی، راه‌حل‌های ERP چقدر می‌تواند موجب گردش سریع نقدشوندگی و کاهش دارایی‌ها در گردش و جلوگیری از اتلاف در بنگاه‌ها شود؟

فوق العاده زیاد! به شرط آن که در ترسیم نقشه راه، نگرانی‌های مدیریت را در نظر بگیریم. من در سال ۱۳۸۵ در یک شرکت بزرگ تولیدی تجربه جالبی کسب کردم. ما یک ERP در آن اجرا کردیم که من اعتراف می‌کنم حتی در مقایسه با یک ERP متعارف داخلی بسیار نازل بود. ما در واقع فقط یک ساختار فرایندی و یکپارچه ایجاد کردیم ولی نتایج بسیار درخشان بود. تعداد افراد شاغل در امور مالی از ۶۵ نفر به ۸ نفر رسید. سرعت گزارش‌گری افزایش یافت به گونه‌ای که تهیه صورت‌های مالی سالانه که به زحمت و با اجازه دارایی منطقه طی ۸ ماه آماده می‌شد به کمتر از یک ماه رسید یعنی افزایش هشتصد در صدی سرعت همزمان با کاهش هشتاد درصدی هزینه. ما در مقایسه با امکانات یک ERP متعارف باید پروژه را رفوزه می‌کردیم ولی از حیث نتایج پروژه فوق العاده موفق بود.
باید بپذیریم صنایع ما از اتلاف بالا در منابع رنج می‌برند و هدفمند کردن یارانه‌ها و تحریم، اوضاع را بغرنج‌تر کرده است. این اتلاف در انرژی، نیروی انسانی، مواد اولیه (به صورت ضایعات غیرعادی)، ماشین آلات (در قالب ظرفیت های جذب نشده) و پول نقد که در انبار یا نزد بدهکاران تجاری حبس است بسیار قابل ملاحظه است. تصور کنید یک سیستم بتواند از خریدهای بی مورد جلوگیری کند، موجودی انبار را کاهش دهد و با مکانیزم های هدفمند وصول مطالبات را تسریع بخشد. این سیستم کمک موثری به نقدینگی شرکت خواهد نمود.

اجازه بدهید با یک مثال موضوع را روشن کنم. یکی از شرکت‌های تولید کننده کاشی در راستای طرح توسعه خود به دنبال جذب نقدینگی به مبلغ حدود ۶ میلیارد تومان بود. برای این منظور یک سیستم تقسیط طراحی شد که عاملین فروش بر اساس نوع پرداخت‌های خود مشمول پاداش یا جرائمی می‌شدند. این سیستم باید کل فرایند فروش، سفارش‌گذاری، انبارداری و خزانه را تحت کنترل می‌گرفت تا به نتایج مورد انتظار می‌رسید. با توجه به تنوع محصول، روش‌های مختلف فروش و تعداد زیاد نمایندگان، فقط در ساختار یک ERP اجرای این سیستم فراهم بود.

من شخصا مشکل اصلی صنایع ایرانی را اتلاف بالا ناشی از ضایعات غیرعادی در خط تولید، دوباره کاری و ظرفیت‌های عظیم جذب نشده ماشین آلات و نیروی انسانی می‌دانم. اکثر اوقات با یک برنامه‌ریزی مناسب در ماشین آلات، ظرفیت تولید به شکل قابل ملاحظه‌ای افزایش می یابد خصوصا آن که در شرایط دشوار اقتصادی کنونی، تولید انبوه محصولات به تولیدهای کوچک سفارشی تبدیل شده است و بدون برنامه‌ریزی‌های سیستماتیک نمی‌توان اقتصادی تولید نمود.

آیا ERPهای نسخه‌ی باز یا بدون مجوز می‌توانند بخشی از بازار ایران را به دست آورند؟

به هیچ وجه! یک سیستم تا قبل از راه‌اندازی قیمتی دارد ولی وقتی راه افتاد ارزش اطلاعات درون آن و ارزش قابل اتکا بودن آن ارزشی به مراتب بیشتر از ارزش اولیه‌اش دارد. به همین دلیل است می‌بینیم گاهی اوقات نرم‌افزارهایی که از نظر فنی ضعیف‌ترند در عمل از اقبال بیشتری در بازار برخورداند فقط به این دلیل که مشتریان احساس می‌کنند شرکت مزبور قابل اعتمادتر و پا برجاترست. آیا واقعا مدیر یک سازمان بزرگ جرئت دارد اطلاعات را روی سیستمی قرار دهد که متولی برای آن وجود ندارد. تصور کنید مشکلی در تحویل کالا به وجود آید یا امکان صدور صورت حساب نباشد یا موجودی قابل فروش در دسترس نباشد و در همان حال، مدیر بخت برگشته به دنبال کسی است که مسئولیت آن را بپذیرد ولی کسی در دسترس یا پاسخگو نیست.

 آیا ERP ایرانی می‌توانند محیط تولید را از محیط پیاده‌سازی جدا سازند؟

باید پذیرفت جداسازی محیط تولید از محیط پیاده‌سازی مستلزم مدیریت دانایی است یعنی باید بتوان یک رابطه ارگانیک بین ابزار یا همان نرم‌افزار و تیم استقرار برقرار نمود زیرا استقرار یک ERP در اولین قدم مستلزم طراحی صحیح فرایندهاست و این موضوع علاوه بر آگاهی از نیازها و خواسته‌های مشتری، نیازمند آگاهی از محدودیت‌ها و توانایی‌های ابزار است. در این راستا روش شرکت‌های بزرگ خارجی متفاوت است. مثلا SAP شبکه بزرگی از افراد حقیقی و حقوقی ایجاد کرده است که قادرند در زمینه استقرار یا مشاوره برای مشتریان اقدام کنند. شما درخواست خود را اعلام می‌کنید و افراد زیادی که در زمینه مورد نظر گواهی‌نامه و تجربه دارند اعلان آمادگی می‌کنند و شما انتخاب می کنید. برای مدیریت چنین شبکه ای ایجاد یک شبکه آموزشی گسترده ضروری است.
برخی دیگر از تولید کنندگان ERPهای خارجی این طور نیستند و مسئولیت استقرار را خود به عهده می‌گیرند. طبیعی است در این حالت ظرفیت کاری این شرکت‌ها کمتر از حالت اول است.

برای تفکیک محیط تولید از محیط پیاده سازی باید نرم افزار از قدرت تنظیم و configuration برخوردار باشد تا بتوان نیازهای اختصاصی سازمان را بدون نیاز به تغییر در کد برنامه پاسخ گفت و همزمان آموزش لازم را در اختیار تیم های استقرار قرار داد. در ایران در این زمینه کارهای ارزشمندی انجام شده است و تولیدکنندگان ERP به خوبی در این زمینه حرکت کرده اند.

 ERP های غیرایرانی چگونه می‌توانند به‌روش‌های ایرانی را با کیفیت مطلوب جذب کنند.

به نظر من معضل اساسی خواهند داشت زیرا به روش تابعی است از صنعت و وضعیت شرکت. برای مثال نمی توان فرایندهای مطلوب یک شرکت رهبر را به یک شرکت پیرو توصیه نمود. مسایل زیادی در طراحی فرایندهای کارامد دخیل هستند مسائلی از قبیل شرایط اقلیمی، پراکندگی جغرافیایی، سایز شرکت، سن شرکت، نوع مالکیت و وضعیت رکود یا رونق بازار. نمی توان برنامه ریزی خرید مواد را در شرائط تحریم مشابه شرایط عادی طراحی نمود. من در این زمینه خاطره جالبی دارم. در یکی از شرکت‌های تولیدکننده قطعات فولادی با این معضل مواجه بودیم که محصولات مشمول قانون تعزیرات و نرخ گذاری بود ولی فروش ضایعات دچار چنین محدودیت نبود. در نتیجه فروش ضایعات برای شرکت بسیار سودآورتر از فروش محصول بود. این موضوع باعث شده بود رغبت مدیران کارخانه به تولید ضایعات بیشتر از تولید محصولات باشد و تمام برنامه‌ریزی‌ها حول این موضوع بود که چگونه ضایعات تولید را افزایش دهیم بدون آن نهادهای پرسشگر متوجه شوند! من گمان نمی‌کنم هیچ ERP در دنیا برای این خواسته راه حلی داشته باشد.
کسب‌و‌کار در ایران مسائل خاصی دارد که در سایر کشورها مفهوم نیست. برای مثال شرائط تحریم کنونی بسیار از به روش‌ها را به بد روش تبدیل می‌کند خصوصا مدیریت‌های سنتی و کارگاهی از یک سو و مدیریت‌های شبه دولتی از سوی دیگر به عدم بلوغ در سازمان منجر می‌شود و این موضوع در تضاد کامل با به روش‌های خارجی است.

برای جذب ERP در شرکت‌های ایرانی چگونه می‌توان شرکت‌های ایرانی را تشویق کرد و با ERP آشتی داد.

فقط آموزش و اطلاع‌رسانی. متاسفانه ERP در ابتدای ورود به بازار ایران به دلیل بدسلیقگی برخی همکاران با سه خصلت معرفی شده است گران، پر ریسک و طولانی. درحالی که اینطور نیست.

ERP یک پروژه اقتصادی است یعنی منافع آن بسیار بیشتر از هزینه آن است. مشکل آن است که در انتخاب ERP دقت کافی مبذول نمی‌شود. استقرار ERP از جنس هضم است نه تزریق! اگر سازمان من فقط برای یک پرس غذا آمادگی دارد هزینه کردن برای یک سفره رنگارنگ نتیجه ای جز سوء هاضمه نخواهد داشت.

ERP پروژه‌ای است با مخاطرات کنترل شده به شرط آن که نتایج مورد انتظار به درستی تعیین شود و زیر ساخت های لازم فراهم گردد.

ERP پروژه‌ای است با نتایج ملموس و سریع اگر نقشه راه به درستی طراحی شود.

مدیران ما باید از طریق آموزش و اطلاع رسانی با منافع و کارکردهای ERP آشنا شوند تا این غول چراغ را به تسخیر درآورند.

روند آینده‌ی صنعت رایانه‌ای حسابداری و مدیریتی را چگونه می‌بینید؟

به نظر من روند مناسبی دارد. البته مشکلات بزرگی وجود دارد. یکی از مشکلات این است که رابطه این صنعت با بازار سرمایه قطع است. مشکل دیگر آن است که متاسفانه مهم‌ترین دارایی‌های این صنعت تحت کنترل مالکین آن نیست، دانش سازمانی و نرم‌افزار. نه حق کپی رایت به درستی اعمال می شود و نه حقوق به شرکت‌ها در زمینه تربیت نیروی انسانی تعلق می‌گیرد. با کمال تاسف هزینه آموزش و تربیت نیروی انسانی در زمینه ERP به عهده شرکت هاست. نیروی آموزش دیده در این زمینه از دانشگاه‌ها بیرون نمی آید و هزینه آن به عهده شرکت‌های عرضه کننده ERP است و در این زمینه هم هیچ حقی حتی به اندازه بازیکنان فوتبال برای این شرکت ها قائل نیستند. آماده‌سازی و نگهداری یک تیم در کنار یک نرم افزار فوق‌العاده پیچیده به همراه سرمایه‌گذاری‌های مداوم در زمینه فناوری مستلزم یک بازار ساخت یافته و قانونمند است که فعلا با آن فاصله داریم.

فناوری‌های جدید حسابداری و مدیریت چیستند؟

به نظر من علوم حسابداری و مدیریت تحت تاثیر فناوری های جدید قرار گرفته است. برای مثال هنگام که ثبت های مالی به صورت On Line و خودکار همزمان با ثبت رخداد در ERP انجام می شود در واقع یک ساختار چند بعدی و معنی دار در کدینگ حساب ها شکل گرفته است که اگر با تکنیک های هوش تجاری ادغام شود گنجینه عظیمی از اطلاعات و تحلیل ها را در اختیار قرار می دهد.

رابطه ERP با بلوغ سازمانی چیست؟

موفقیت یک پروژه ERP فقط به کیفیت نرم‌افزار مربوط نیست. اگر بررسی کنید می بینید یک ERP در یک صنعت نتایج متفاوتی داشته است. برای مثال یک شرکت عرضه کننده ERP در یک شرکت تولید کننده کاشی و سرامیک موفق بوده و همان ERP در شرکت دیگر تولید کننده کاشی و سرامیک ناموفق بوده است. علت اصلی شکست بسیاری از پروژه های ERP مربوط به دوره استقرار است و یکی از مهمترین دلایل عدم بلوغ سازمان که علامت مهم آن عدم شناخت دقیق نیازهای سازمان است. اگر سازمان عارضه های اصلی خود را نداند، از حداقل ساختار سازمانی برخوردار نباشد و از استراتژی مشخصی برخوردار نباشد ERP قادر به معجزه ای در آن سازمان نخواهد بود.

ERP و BPR کدام یک تقدم دارند؟

مکانیزه کردن کردن وضعیت موجود بدون بازطراحی فرایندهای کسب‌و‌کار حتما وضع را بدتر می کند. از سوی دیگر بدون اتکا به یک سیستم یکپارچه و فرایندگرا، بازطراحی فرایندها ممکن نیست. بنا بر این ERP و BPR را باید دو قلوهای به هم چسبیده دانست.

این عبارت گاهی اوقات شنیده می‌شود که ابتدا فرایندها را طراحی کنیم سپس به صورت دستی اجرایی نماییم و سپس مکانیزه کنیم. این روش از اساس ایراد دارد. زیرا بدون توجه به تکنولوژی استفاده شده و درک توانایی‌های سخت افزاری و نرم‌افزاری نمی‌توان فرایندهای مطلوب سازمان را به درستی طراحی نمود بلکه در بازطراحی فرایندها توجه به همه مولفه ها از قبیل تکنولوژی مورد استفاده، بلوغ سازمان، شرایط اقلیمی و سبک مدیریت باید مورد توجه بوده و سپس فرایندهای طراحی شده را به اتکا ERP اجرایی نمود.

ERP را به چه شرکت ها یا بنگاه های اقتصادی باید توصیه نمود؟

بهترین مشتریان ERP شرکت های موفقی هستند که توسعه آن ها به دلیل ضعف سیستم متوقف شده است. در این بنگاه‌ها ERP به توسعه شبکه فروش و یا بهبود زنجیره تامین و یا برنامه‌ریزی بهتر سفارش ها کمک می کند. گروه بعدی شرکت هایی هستند که با کاهش بهای تمام شده و کنترل هزینه های تولید یا هزینه‌های اداری به دنبال افزایش سود خود هستند. گروه دیگری که ERP برای آن‌ها قابل توصیه است شرکت‌هایی هستند که از انحصار کارها نزد افراد بیمناکند و می‌خواهند وابستگی سازمان به افراد را از بین ببرند یا بر سازمان های غیررسمی غلبه کنند. برای این منظور و با کمک سیستم، فرایندها را به جای افراد حاکم می کنند و به این ترتیب سازمان خود را مهار می‌کنند. گروه دیگری از شرکت‌ها به دنبال برنامه‌ریزی منابع خود اعم از مواد، نیروی انسانی، ماشین آلات و انرژی هستند تا با شناسایی و به کارگیری ظرفیت‌های جذب نشده، ظرفیت تولید یا خدمات خود را افزایش دهند و البته بدترین گروه شرکت‌هایی هستند که برای چشم هم چشمی و بدون شناخت عمیق و دقیق ERP و اثرات جانبی و دردسرهای آن و فقط بر اساس توصیه مشاوران کم تجربه به فکر تهیه و استقرار یک ERP می‌افتند.