انجمن مديريت پروژه كه انجمن حرفهاي و تخصصي مديران پروژه به شمار مي آيد هشت زمينه آگاهي را مشخص كرده است كه لازم است هر مدير پروژه با آنها تا حدودي آشنا باشد تا بتواند در كار خود مؤثر باشد. براي آنكه مؤسسه مديريت پروژه كسي را به عنوان متخصص مديريت پروژه تأييد كند شخص بايد امتحاني را بگذراند كه تمام اين هشت زمينه را در برمي گيرد. هشت زمينة مورد نظر عبارتند از:
1- مديريت زمانبندي/زمان؛ يعني مديريت پروژه به منظور تحقق اهداف زماني. اين موضوع معمولاً متضمن استفاده از روش مسير بحراني و يا زمان بندهاي گانت است.
2- مديريت هزينه: روشهاي مورد استفاده به منظور اجراي پروژه با بودجة مقرر آن
3- مديريت كيفيت: استفاده از ابزارها و شيوههاي مديريت كيفيت كلي و زمينههاي مربوطه در مديريت پروژهها به منظور تضمين انجام درست و مقتضي كار
4- منابع انساني: مديريت جنبة انساني پروژهها متضمن پرداختن به رفتار افراد سهيم در اجراي پروژه و همچنين جزء اداري نيروي انساني است كه مشتمل است بر حقوق و مزايا، پيروي از مقررات دولتي در ارتباط با اقتضائات فرصتهاي اشتغال برابر و غيره
5- قرارداد/تداركات: مدير پروژه بايد بتواند نسبت به تأمين مواد و اجناس مورد نياز اقدام كند. علاوه بر اين هنگامي كه پيمانكاران بيروني (خارج از پروژه) بخشي از كار پروژه را انجام ميدهند ممكن است نياز به عقد قرارداد باشد.
6- ارتباطات: اين موضوع متضمن داشتن مهارتهاي مناسب است. به منظور برقراري ارتباط با افراد مورد نظردر زمان مقتضي با به كارگيري روش مناسب گاهي ارتباطات مكتوب مناسبت دارد و در اوقاتي ديگر تنها ارتباطات رودررو بايد به كار گرفته شوند.
7- مديريت محدوده: محدوده پروژه همان مقدار كاري است كه انجام ميشود. تغييرات محدودهاي خارج از اختيار، معمولاً به قحطي از هزينه و زمانبندي منجر ميشوند و هزينه و زمان پروژه را بيشتر ميكنند. مديران پروژه بايد بدانند چگونه محدودة كار را اداره كنند تا از چنين پيامدهايي پرهيز شود.
8- مديريت مخاطره (ريسك): قانون مورفي ميگويد كه هر آغاز غلط به پايان غلط منتهي خواهد شد. اين موضوع محققاً در پروژهها مصداق دارد و ناتواني در اداره و مديريت مخاطرات ميتواند منجر به مصايب شود. بحث مفصل پيرامون همة اين زمينهها خود به كتابي بزرگتر از اين نياز دارد، بنابراين از برخي از مواد فوق به اجمال بحث خواهد شد.
چرخة عمر پروژه
در حالي كه ماهيت پروژهها با توجه به محتواي كار مورد نظر تا حدودي فرق خواهد كرد، با اين حال بين پروژهها شباهتهايي مستقل از محتوا، وجود دارند. بيشتر پروژهها چرخه عمري متشكل از چهار تا شش مرحله دارند. وقتي چرخه عمر پروژه شش مرحلهاي باشد اين مراحل موسوماند به مفهوم، تعريف و برنامهريزي، طراحي، توسعه يا عمليات اجرايي، كاربرد، و سپس از اتمام. صرف نظر از تعداد مراحل پروژه، در هر پروژه نكات ذيل ملحوظ است:
الف) ويژگي برنامه در هر مرحله از چرخة عمر تغيير ميكند.
ب) ترديد و ابهام مربوط به زمان و هزينه نهايي با تكميل هر مرحله كاهش مييابد. بدبختانه بسياري از پروژهها چرخة عمرشان شبيه آن چيزي است كه در شكل 103 نشان داد شده است. يكي از دلايل اوليه اين شكست توسل به شيوهاي است موسوم به شيوة آمادة آتش به هدف كه در آن فشار بر اين است كه بايد به كار چسبيد و با آن به پيش رفت و به اين موضوع كه كاري كه بايد انجام شود واقعاً چيست و چه فايدهاي دارد بسيار كم توجه ميشود. طبق تعريف جوران، مديريت پروژه واقعاً عبارت است از حل مسأله در مقياسي بزرگ و نخستين گام در حل تمام مسائل ايجاد اطمينان نسبت به تعريف و شناخت درست مساله است. در غير اين صورت احتمال دارد كه انسان مسأله غلطي را درست حل كند. شناخت و تعريف نيازها و اقتضائات پس از آن ضرورت پيدا كرده است كه پروژه گرفتار مصيبت و فاجعه شده است و اين ناتواني در تشخيص نيازها در ابتداي كار، دقيقاً همان چيزي است كه اولين دليل مصيبت و گرفتاري است.
مراحل چرخة عمر، مرحله مفهوم: مرحله مفهوم پروژه مقطعي است كه در آن شخص به تعريف و شناخت نيازي ميپردازد كه بايد رفع شود، اين نياز ميتواند مربوط به محصول يا خدمت جديدي باشد از جمله ساختمانسازي، نوسازي، حركت از مكاني به مكان ديگر، يك خدمات بانكي جديد، فعاليت تبليغاتي، برنامه تحقيقاتي و نظاير اينها. در مرحله مفهوم شناخت و تعريف مسألهاي كه بايد حل شود بسيار نامشخص است. در واقع بايد توجه داشت كه پيش از رفتن به مرحله بعدي ممكن است انجام يك مطالعه امكان سنجي به منظور توضيح و روشن كردن تعريف پروژه ضرورت داشته باشد.
مرحله تعريف و برنامهريزي
در مرحلة تعريف و برنامهريزي پروژه است كه دقيقاً معلوم ميشود قرار است كه چه كاري انجام شود. ابتدا شرح مسأله بيان ميشود. منظور از شرح مسأله تعريف مشخص مسألهاي است كه بايد حل شود. اين البته راه مطلوب انجام كار است. پروژه‌هايي هستند كه در آنها مرحله تعريف پروژه با پيشرفت كار تداوم مييابد، صرفاً به اين دليل كه نه كارفرما و نه گروه مجري پروژه هيچ كدام نميتوانند نيازهاي كارفرما را بطور كامل تعريف و مشخص كنند. بهرحال هنگامي‌كه تعريف مناسبي براي پروژه نوشته شود اهداف مشخص ميشوند. راهبردهاي ذيل به اهداف مورد نظر انتخاب ميگردند و برنامههاي كاري تفضيلي تدوين ميشوند تا تحقق آن اهداف تضمين گردد. در طي اين مرحله با شناسايي افرادي كه قرار است در پروژه مشاركت داشته باشند سازمان پروژه تشكيل و تصميمگيري ميشود كه اين افراد بايد به چه كسي گزارش بدهند و حدود اختيار، مسئوليت و پاسخگويي آنان معلوم ميگردد. همچنين توجه شود كه در همين مرحله است كه نظام كنترل (بازبيني و مهار) مشخص ميشود. دستورالعملهاي مربوط به تضمين كيفيت (چنانچه موجود نباشد) تدوين ميگردد و برنامهريزي تفصيلي تكميل ميشود. وقتي كه برنامه كامل شود در دفترچه پروژه گنجانده ميشود و از آن پس به عنوان سندي نظارتي هدايتي در طول عمر پروژه به كار ميرود. دفترچه پروژه ابزار سامان دهنده و سازمان دهنده بسيار سودمندي براي مديريت پروژه است و ممكن است براي پروژه‌هاي بسيار بزرگ به صورت چند جلدي تدوين شود.
مرحله طراحي: مرحله طراحي ممكن است (چنانكه در يك پروژه ساختمانسازي وجود دارد) وجود نداشته باشد، يا ممكن است در مرحله توسعه ادغام شود. اگر اين مرحله در پروژه وجود داشته باشد توجه شود كه تدارك لازم براي تجديد نظر در هزينه و عملكرد مربوط به آن به عمل آيد. اگر چه اين انديشة تجديدنظر به عقيده برخي از مديران بدعت به شمار ميآيد اما چه بخواهند و چه نخواهند در جريان طراحي محصولات و خدمات جديد غالباً معلوم ميشود كه اهداف اصلي مربوط به هزينه زمانبندي با عملكرد تحقق نمييابند (و نياز به تجديد نظر دارند) وينستون چرچيل زماني گفته بود كه حق ماست امروز هوشيارتر از ديروز باشيم. به دليل اين كه هيچ كس نميتواند مسائل را صددرصد پيشبيني كند. با دسترسي به اطلاعات جديد بايد تغييرات لازم را نسبت به اهداف اصلي اعمال كرد. چند سال پيش در كنگرة آمريكا بر سرانجام بمب افكن B2 جنجالي در گرفت و يكي از نمايندگان كنگره گفت كه او اين هواپيما را به هر قيمتي ميخواهد. با اين حال برنامه مربوط به هواپيمايي مذكور يك دهه طول كشيد و مسلم است كه هيچ كس از جمله خود همين نمايندة برآشفته هم نميتوانست هزينه چنين پروژه پيچيدهاي را كه زمان آن چنين به درازا كشيد پيشبيني كند.
مرحله توسعه يا عمليات اجرايي
مرحله توسعه يا عمليات اجرايي مقطعي است كه در آن محصولات و خدمات ساخته شده و به انجام رسيده را ميتوان مورد آزمايش قرار داد تا معلوم شود كه آيا با اهداف عملكرد انطباق دارند يا خير. در صورت ساخت محصول جديد عمليات فروش معمولاً از همين مرحله آغاز ميشود. البته خطر اين اقدام آن است كه در صورت بروز هرگونه نقص جزئي در محصول بعد از انجام عمليات فروش، سازمان و تشكيلات پروژه ممكن است در وضعيت دشواري قرار گيرد و نتواند به وعده‌هاي خود وفا كند كه ميتواند موجب از دست دادن حسن نيت مشتريان گردد.
مرحله كاربرد: چنانچه مسائلي بروز كند كاربرد محصول يا استفاده از خدمات نيز ميتواند پيامدهاي ناخوشايندي داشته باشد، بنابراين واجد اهميت است كه پيش از ارسال محصولات براي مشتريان، محصولات در همان محل توليد مورد آزمايش قرار گيرند. شركتهاي توليد كننده نرمافزار معمولاً از برخي از مشتريان خود ميخواهند كه توليدات آنها را از نظر عيبدار بودن مورد آزمايش قرار دهند بطوري‌كه معايب جزيي آنها معلوم و پيش از آغاز هرگونه عمليات تبليغاتي براي عموم از توليدات رفع عيب به عمل آيد.
به هر حال داستانهاي وحشتناكي از برخي از شركتهاي بزرگ منقول است كه در دام ارسال محصولات پيش از تكميل مرحله آزمايشي افتاده و هزينههاي بسياري را در رابطه با محصولات معيوب توزيع شده متحمل شدهاند.
مرحله پس از اتمام: در نگاه اول مرحله پس از اتمام متناقض به نظر ميرسد. وقتي پروژه تمام ميشود چطور ميتوان اين مقطع را يك مرحله ناميد؟ در واقع اين مرحله در بسياري از پروژهها نيمه كاره ميماند. توجه شود كه اين مرحله متضمن تجزيه و تحليل عيبيابي پروژه است. مدير پروژه بايد پروژه را بازنگري كند و از خود بپرسد خوب و بدكار چه بوده است. آنچه خوب انجام شده است بايد در پروژه‌هاي آينده هم تكرار شود و به عكس از تكرار مشكلات مطروحه بايد پرهيز كرد. اگر عيبيابي به خوبي انجام نشود محتمل است كه اشتباهات گذشته در آينده هم تكرار شود.
پيشنهاد ميشود عيبيابيها در مراحل مهم پروژه انجام شوند، بطوري‌كه بتوان از آموختهها هم براي پروژه فعلي و همچنين براي پروژه‌هاي آينده استفاده كرد. معمولاً به عيبيابي حسابرسي ميگويند كه واژهاي ملايمتر از عيبيابي به نظر ميرسد.
نظام مديريت پروژه: براي اعمال مديريت موفقيتآميز بر پروژهها عوامل مهم معيني بايد در سازمان و تشكيلات پروژه لحاظ شوند. در واژگان نظامها (سيستمها) اين عوامل متفقاً نظام (سيستم) مديريت پروژه را تشكيل ميدهند و هر عامل به نوبه خود يك نظام فرعي (زير نظام) است. چون تمام نظامها از نهادها، ستانده‌ها و نوعي پردازش براي انتقال و تبديل اين نهاده‌ها به ستانده‌ها تشكيل يافتهاند. همين موضوع را ميتوان در مورد هر مؤلفه (جزء) نظام مديريت هم تلقي كرد.
1- مديريت زمانبندي/زمان؛ يعني مديريت پروژه به منظور تحقق اهداف زماني. اين موضوع معمولاً متضمن استفاده از روش مسير بحراني و يا زمان بندهاي گانت است.
2- مديريت هزينه: روشهاي مورد استفاده به منظور اجراي پروژه با بودجة مقرر آن
3- مديريت كيفيت: استفاده از ابزارها و شيوههاي مديريت كيفيت كلي و زمينههاي مربوطه در مديريت پروژهها به منظور تضمين انجام درست و مقتضي كار
4- منابع انساني: مديريت جنبة انساني پروژهها متضمن پرداختن به رفتار افراد سهيم در اجراي پروژه و همچنين جزء اداري نيروي انساني است كه مشتمل است بر حقوق و مزايا، پيروي از مقررات دولتي در ارتباط با اقتضائات فرصتهاي اشتغال برابر و غيره
5- قرارداد/تداركات: مدير پروژه بايد بتواند نسبت به تأمين مواد و اجناس مورد نياز اقدام كند. علاوه بر اين هنگامي كه پيمانكاران بيروني (خارج از پروژه) بخشي از كار پروژه را انجام ميدهند ممكن است نياز به عقد قرارداد باشد.
6- ارتباطات: اين موضوع متضمن داشتن مهارتهاي مناسب است. به منظور برقراري ارتباط با افراد مورد نظردر زمان مقتضي با به كارگيري روش مناسب گاهي ارتباطات مكتوب مناسبت دارد و در اوقاتي ديگر تنها ارتباطات رودررو بايد به كار گرفته شوند.
7- مديريت محدوده: محدوده پروژه همان مقدار كاري است كه انجام ميشود. تغييرات محدودهاي خارج از اختيار، معمولاً به قحطي از هزينه و زمانبندي منجر ميشوند و هزينه و زمان پروژه را بيشتر ميكنند. مديران پروژه بايد بدانند چگونه محدودة كار را اداره كنند تا از چنين پيامدهايي پرهيز شود.
8- مديريت مخاطره (ريسك): قانون مورفي ميگويد كه هر آغاز غلط به پايان غلط منتهي خواهد شد. اين موضوع محققاً در پروژهها مصداق دارد و ناتواني در اداره و مديريت مخاطرات ميتواند منجر به مصايب شود. بحث مفصل پيرامون همة اين زمينهها خود به كتابي بزرگتر از اين نياز دارد، بنابراين از برخي از مواد فوق به اجمال بحث خواهد شد.
چرخة عمر پروژه
در حالي كه ماهيت پروژهها با توجه به محتواي كار مورد نظر تا حدودي فرق خواهد كرد، با اين حال بين پروژهها شباهتهايي مستقل از محتوا، وجود دارند. بيشتر پروژهها چرخه عمري متشكل از چهار تا شش مرحله دارند. وقتي چرخه عمر پروژه شش مرحلهاي باشد اين مراحل موسوماند به مفهوم، تعريف و برنامهريزي، طراحي، توسعه يا عمليات اجرايي، كاربرد، و سپس از اتمام. صرف نظر از تعداد مراحل پروژه، در هر پروژه نكات ذيل ملحوظ است:
الف) ويژگي برنامه در هر مرحله از چرخة عمر تغيير ميكند.
ب) ترديد و ابهام مربوط به زمان و هزينه نهايي با تكميل هر مرحله كاهش مييابد. بدبختانه بسياري از پروژهها چرخة عمرشان شبيه آن چيزي است كه در شكل 103 نشان داد شده است. يكي از دلايل اوليه اين شكست توسل به شيوهاي است موسوم به شيوة آمادة آتش به هدف كه در آن فشار بر اين است كه بايد به كار چسبيد و با آن به پيش رفت و به اين موضوع كه كاري كه بايد انجام شود واقعاً چيست و چه فايدهاي دارد بسيار كم توجه ميشود. طبق تعريف جوران، مديريت پروژه واقعاً عبارت است از حل مسأله در مقياسي بزرگ و نخستين گام در حل تمام مسائل ايجاد اطمينان نسبت به تعريف و شناخت درست مساله است. در غير اين صورت احتمال دارد كه انسان مسأله غلطي را درست حل كند. شناخت و تعريف نيازها و اقتضائات پس از آن ضرورت پيدا كرده است كه پروژه گرفتار مصيبت و فاجعه شده است و اين ناتواني در تشخيص نيازها در ابتداي كار، دقيقاً همان چيزي است كه اولين دليل مصيبت و گرفتاري است.
مراحل چرخة عمر، مرحله مفهوم: مرحله مفهوم پروژه مقطعي است كه در آن شخص به تعريف و شناخت نيازي ميپردازد كه بايد رفع شود، اين نياز ميتواند مربوط به محصول يا خدمت جديدي باشد از جمله ساختمانسازي، نوسازي، حركت از مكاني به مكان ديگر، يك خدمات بانكي جديد، فعاليت تبليغاتي، برنامه تحقيقاتي و نظاير اينها. در مرحله مفهوم شناخت و تعريف مسألهاي كه بايد حل شود بسيار نامشخص است. در واقع بايد توجه داشت كه پيش از رفتن به مرحله بعدي ممكن است انجام يك مطالعه امكان سنجي به منظور توضيح و روشن كردن تعريف پروژه ضرورت داشته باشد.
مرحله تعريف و برنامهريزي
در مرحلة تعريف و برنامهريزي پروژه است كه دقيقاً معلوم ميشود قرار است كه چه كاري انجام شود. ابتدا شرح مسأله بيان ميشود. منظور از شرح مسأله تعريف مشخص مسألهاي است كه بايد حل شود. اين البته راه مطلوب انجام كار است. پروژه‌هايي هستند كه در آنها مرحله تعريف پروژه با پيشرفت كار تداوم مييابد، صرفاً به اين دليل كه نه كارفرما و نه گروه مجري پروژه هيچ كدام نميتوانند نيازهاي كارفرما را بطور كامل تعريف و مشخص كنند. بهرحال هنگامي‌كه تعريف مناسبي براي پروژه نوشته شود اهداف مشخص ميشوند. راهبردهاي ذيل به اهداف مورد نظر انتخاب ميگردند و برنامههاي كاري تفضيلي تدوين ميشوند تا تحقق آن اهداف تضمين گردد. در طي اين مرحله با شناسايي افرادي كه قرار است در پروژه مشاركت داشته باشند سازمان پروژه تشكيل و تصميمگيري ميشود كه اين افراد بايد به چه كسي گزارش بدهند و حدود اختيار، مسئوليت و پاسخگويي آنان معلوم ميگردد. همچنين توجه شود كه در همين مرحله است كه نظام كنترل (بازبيني و مهار) مشخص ميشود. دستورالعملهاي مربوط به تضمين كيفيت (چنانچه موجود نباشد) تدوين ميگردد و برنامهريزي تفصيلي تكميل ميشود. وقتي كه برنامه كامل شود در دفترچه پروژه گنجانده ميشود و از آن پس به عنوان سندي نظارتي هدايتي در طول عمر پروژه به كار ميرود. دفترچه پروژه ابزار سامان دهنده و سازمان دهنده بسيار سودمندي براي مديريت پروژه است و ممكن است براي پروژه‌هاي بسيار بزرگ به صورت چند جلدي تدوين شود.
مرحله طراحي: مرحله طراحي ممكن است (چنانكه در يك پروژه ساختمانسازي وجود دارد) وجود نداشته باشد، يا ممكن است در مرحله توسعه ادغام شود. اگر اين مرحله در پروژه وجود داشته باشد توجه شود كه تدارك لازم براي تجديد نظر در هزينه و عملكرد مربوط به آن به عمل آيد. اگر چه اين انديشة تجديدنظر به عقيده برخي از مديران بدعت به شمار ميآيد اما چه بخواهند و چه نخواهند در جريان طراحي محصولات و خدمات جديد غالباً معلوم ميشود كه اهداف اصلي مربوط به هزينه زمانبندي با عملكرد تحقق نمييابند (و نياز به تجديد نظر دارند) وينستون چرچيل زماني گفته بود كه حق ماست امروز هوشيارتر از ديروز باشيم. به دليل اين كه هيچ كس نميتواند مسائل را صددرصد پيشبيني كند. با دسترسي به اطلاعات جديد بايد تغييرات لازم را نسبت به اهداف اصلي اعمال كرد. چند سال پيش در كنگرة آمريكا بر سرانجام بمب افكن B2 جنجالي در گرفت و يكي از نمايندگان كنگره گفت كه او اين هواپيما را به هر قيمتي ميخواهد. با اين حال برنامه مربوط به هواپيمايي مذكور يك دهه طول كشيد و مسلم است كه هيچ كس از جمله خود همين نمايندة برآشفته هم نميتوانست هزينه چنين پروژه پيچيدهاي را كه زمان آن چنين به درازا كشيد پيشبيني كند.
مرحله توسعه يا عمليات اجرايي
مرحله توسعه يا عمليات اجرايي مقطعي است كه در آن محصولات و خدمات ساخته شده و به انجام رسيده را ميتوان مورد آزمايش قرار داد تا معلوم شود كه آيا با اهداف عملكرد انطباق دارند يا خير. در صورت ساخت محصول جديد عمليات فروش معمولاً از همين مرحله آغاز ميشود. البته خطر اين اقدام آن است كه در صورت بروز هرگونه نقص جزئي در محصول بعد از انجام عمليات فروش، سازمان و تشكيلات پروژه ممكن است در وضعيت دشواري قرار گيرد و نتواند به وعده‌هاي خود وفا كند كه ميتواند موجب از دست دادن حسن نيت مشتريان گردد.
مرحله كاربرد: چنانچه مسائلي بروز كند كاربرد محصول يا استفاده از خدمات نيز ميتواند پيامدهاي ناخوشايندي داشته باشد، بنابراين واجد اهميت است كه پيش از ارسال محصولات براي مشتريان، محصولات در همان محل توليد مورد آزمايش قرار گيرند. شركتهاي توليد كننده نرمافزار معمولاً از برخي از مشتريان خود ميخواهند كه توليدات آنها را از نظر عيبدار بودن مورد آزمايش قرار دهند بطوري‌كه معايب جزيي آنها معلوم و پيش از آغاز هرگونه عمليات تبليغاتي براي عموم از توليدات رفع عيب به عمل آيد.
به هر حال داستانهاي وحشتناكي از برخي از شركتهاي بزرگ منقول است كه در دام ارسال محصولات پيش از تكميل مرحله آزمايشي افتاده و هزينههاي بسياري را در رابطه با محصولات معيوب توزيع شده متحمل شدهاند.
مرحله پس از اتمام: در نگاه اول مرحله پس از اتمام متناقض به نظر ميرسد. وقتي پروژه تمام ميشود چطور ميتوان اين مقطع را يك مرحله ناميد؟ در واقع اين مرحله در بسياري از پروژهها نيمه كاره ميماند. توجه شود كه اين مرحله متضمن تجزيه و تحليل عيبيابي پروژه است. مدير پروژه بايد پروژه را بازنگري كند و از خود بپرسد خوب و بدكار چه بوده است. آنچه خوب انجام شده است بايد در پروژه‌هاي آينده هم تكرار شود و به عكس از تكرار مشكلات مطروحه بايد پرهيز كرد. اگر عيبيابي به خوبي انجام نشود محتمل است كه اشتباهات گذشته در آينده هم تكرار شود.
پيشنهاد ميشود عيبيابيها در مراحل مهم پروژه انجام شوند، بطوري‌كه بتوان از آموختهها هم براي پروژه فعلي و همچنين براي پروژه‌هاي آينده استفاده كرد. معمولاً به عيبيابي حسابرسي ميگويند كه واژهاي ملايمتر از عيبيابي به نظر ميرسد.
نظام مديريت پروژه: براي اعمال مديريت موفقيتآميز بر پروژهها عوامل مهم معيني بايد در سازمان و تشكيلات پروژه لحاظ شوند. در واژگان نظامها (سيستمها) اين عوامل متفقاً نظام (سيستم) مديريت پروژه را تشكيل ميدهند و هر عامل به نوبه خود يك نظام فرعي (زير نظام) است. چون تمام نظامها از نهادها، ستانده‌ها و نوعي پردازش براي انتقال و تبديل اين نهاده‌ها به ستانده‌ها تشكيل يافتهاند. همين موضوع را ميتوان در مورد هر مؤلفه (جزء) نظام مديريت هم تلقي كرد.
كليات دانش مديريت پروژه