شکست استراتژی چگونه اتفاق می‌افتد؟ اکنون زمانی از سال است که شرکت‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک طرح تازه می‌ریزند.

مدیران ارشد، طی این روزهای آینده مشغول هستند؛ آن‌ها با گزارش‌ها به اتاق‌های جنگ خود بازمی‌گردند و با ارقام سال گذشته دسته و پنجه نرم می‌کنند، تنها برای این‌که بفهمند بسیاری از استراتژی‌ها شکست‌خورده‌اند.

ما در هنگام شکست استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک چه اشتباهی می‌کنیم؟

عمل توسعه استراتژیک به‌اندازه خود تمدن قدیمی است. قدیمی‌ترین نشانه روی دیوارهای مصر ۱۳۰۳ سال قبل از میلاد حک‌شده است، زمانی که رامسس دوم فتح خودش بر مصر سفلی را جاودانه کرد.

سان تسو‌ب، بسیاری از رساله خود در مورد «هنر جنگ» در سال ۷۷۲‌۴۸۱ قبل از میلاد را منتشر کرد و ماکیاولی کتاب «شاهزاده» را حدود سال ۱۵۱۳ نوشت.

از آن زمان تاکنون، استراتژی‌ها و فتح‌های زیادی صورت گرفته است. میکائیل پورتر، کتاب مقدس «استراتژی شرکت‌ها» را در امتیاز رقابتی نوشت، درحالی‌که دبلیو چان کیم و رنه موبورگن، «نوآوری ارزش» را نوشت که بعداً به‌عنوان «استراتژی اقیانوس آبی» در سال ۲۰۰۵ محبوب شد.

میدان‌های جنگ بعد از انقلاب صنعتی، به اتاق‌های هیئت‌مدیره تبدیل‌شده‌اند. همچنان چیزهای زیادی در مورد «چگونگی تبدیل استراتژی به واقعیت» وجود دارد که ما باید یاد بگیریم. ایران مدیر در این مقاله موضوع شکست استراتژی را بررسی می‌کند. اگر در مورد بحث استراتژی اطلاعات کافی ندارید پیشنهاد می‌شود مقاله «تعریف استراتژی یا راهبرد چیست؟» را مطالعه نمایید و با مثال‌کاربردی به درک درستی از استراتژی برسید.

شکست استراتژی

مشکل در مورد شکست استراتژی، واقعاً مربوط به خود استراتژی نیست، اما شکست استراتژی آن در «اجرا» است. «اجرا» موردی برای برآورد است و واقعیتی که بسیاری از مدیران سطح شرکتی در این نقطه تلاش می‌کنند به دلیل این واقعیت است که آن‌ها در بسیاری از جوانب شکست‌خورده‌اند.

در تحقیقی که توسط مجله اقتصاددان اجرا شد، آن‌ها متوجه شدند که حدود ۸۰% مدیران سطح شرکتی از نقش‌های توسعه استراتژی و اجرا باخبر هستند. بااین‌حال، همین تحقیق نشان می‌دهد که تنها حدود ۵۶% ابتکارات استراتژیک به‌طور موفقیت‌آمیز اجرا می‌شوند.

دلیل این عدم ارتباط (جدایی) چیست؟

ادراک استراتژیک

به نظر می‌رسد راه‌حل شکست استراتژی ریشه در درک افراد از این‌که استراتژی چیست، دارد:

۱‌. استراتژی یک بیانیه است

این مجموعه‌ای از VMOG ها (دیدگاه، مأموریت، مقصودها و اهداف) نوشته‌شده روی یک پلاک بزرگی است که درست وقتی وارد دفتر می‌شوید آن را می‌بینید.

همه این بیانیه‌ها را به خاطر سپرده‌اند، اما زمانی که به اتاقک‌های خود برمی‌گردند، همه نمی‌دانند که به چه معنا هستند.

۲‌. استراتژی یک رویداد است

برای مدیران سطح شرکتی، این‌زمانی است که اعداد بررسی می‌شوند و از شما این انتظار وجود دارد که بهانه‌ای برای این‌که «چرا» کارها اشتباه پیش رفتند، بیاورید و برنامه‌ای برای این‌که «چگونه» برای رسیدن به‌جایی در سال بعد برنامه‌ریزی کنید را، ارائه کنید.

شما از تعداد زیادی چهارچوب‌های توسعه استراتژیک استفاده خواهید کرد. از اعدادتان دفاع خواهید کرد و بعد از این‌که همه‌چیز انجام شد، می‌گویید: «خوشحالم که از آن قصر دررفتم، بدون این‌که کارم را از دست بدهم.»

۳‌. استراتژی یک عمل است

در این سناریو، همه بهترین راه را می‌دانند و بر اساس جایی که کشتی قرار است برود، عمل می‌کنند. آن‌ها درک واضحی از جهت آن و این‌که چگونه به آنجا برسند، دارند و خود را برای شکست استراتژی آماده می‌کنند.

استراتژی در هر وظیفه واحد نفوذ می‌کند که آن‌ها انجام می‌دهند و از سهم مشارکتشان در آن آگاه هستند.

آبشار استراتژیک

من سال‌های زیادی را با مدیران درزمینهٔ توسعه استراتژی‌های شرکتی کارکرده‌ام و کارهای بسیاری انجام داده‌ام.. بسیاری از چالش‌ها مربوط به آبشار استراتژی برای ابتکارها و نتایج عملی است.

حرکت به سمت ایجاد یک استراتژی را نمی‌توان به دفاتر هیئت‌مدیره و چهارچوب‌های برنامه‌ریزی بعدازآن محدود کرد.

آنچه اغلب کمبود آن احساس می‌شود یک انتقال واضح بین موارد مفهومی یا انتزاعی به چیزی است که همه بتوانند آن را در زندگی روزانه کاری‌شان به مرحله عمل برسانند.

در اکثر موارد، استراتژی‌ها از بالا به پایین سرازیر می‌شوند. مثالی برای توضیح این آبشار را بیان می‌کنیم.

در بهترین موارد یک طرح «بالا – پایین»، انتقال ساده و روان بین حوزه‌های استراتژیک و تاکتیکی وجود دارد و همه می‌دانند که چه‌کاری باید انجام دهند. آن‌ها درک و تعهد روشنی در مورد سهم مشارکتشان در استراتژی کلی دارند.

در یک رویکرد متناوب، توسعه استراتژیک را می‌توان از یک هرم معکوس گرفت که افراد در خط پایین (کف هرم) برای توسعه استراتژی‌های سطح بالا استخدام می‌شوند.

در این روش، برنامه‌ریزی استراتژیک به روند دموکراتیک شده تبدیل می‌شود که همکاری در هر مرحله ‌ از توسعه تا برنامه‌ریزی اجرا ‌ را تضمین می‌کند. این روند به‌جای استقراری بودن، استنتاجی است.

با درگیر کردن افرادی که عمدتاً در حوزه اجرایی کار می‌کنند، استراتژی برای در نظر گرفتن دیدگاه‌های استراتژیک و عملیاتی بهتر درک می‌شود.

همکاری متقابل عملکردی هم این اطمینان را می‌دهد که استراتژی در خط پایین درک می‌شود، با اطمینان حاصل کردن از این مسئله که همه به دنبال یک‌چیز هستند.

همه می‌دانند که در میان رقابت هستند، باید کجا باشند، چه‌کاری باید انجام دهند و این‌که چگونه به آنجا برسند.

شریک استراتژیک

کلید پرش از مانع اجرا هرگز پرسیدن «چه چیزی»، «کجا» و «چگونه» ها نیست، بلکه باید در مورد «چه کسی» سؤال شود.

شریک غالباً نادیده گرفته‌شده اثربخش استراتژیک در سازمان، معمولاً واحد منابع انسانی (HR) است.

سازمان‌ها از منابع استعدادی برخوردار هستند که می‌توانند از حوزه‌های تاکتیکی به حوزه استراتژیک پیشرفت کنند. سرچشمه بزرگی از استعدادهای در انتظار توسعه وجود دارند.

منابع انسانی، روند  همکاری بین سطوح را برای توسعه و اجرای یک استراتژی مؤثر ایجاد می‌کنند.

شاید نقش «قهرمان کردن افراد»، منابع انسانی را به یک نقش استراتژیک حامی به‌جای نقش استراتژیک سخت، طی این سال‌ها تبدیل کرده است، اما باید برای تحویل این اعداد تغییر کند.

سخن آخر

در این مقاله موضوع شکست استراتژی را بررسی کردیم. همچنین دانستیم که مشکل در مورد شکست استراتژی، واقعاً مربوط به خود استراتژی نیست، اما شکست استراتژی آن در «اجرا» است.

«اجرا» موردی برای برآورد است و واقعیتی که بسیاری از مدیران سطح شرکتی در این نقطه تلاش می‌کنند به دلیل این واقعیت است که آن‌ها در بسیاری از جوانب شکست‌خورده‌اند و گفتیم آنچه اغلب کمبود آن احساس می‌شود یک انتقال واضح بین موارد مفهومی یا انتزاعی به چیزی است که همه بتوانند آن را در زندگی روزانه کاری‌شان به مرحله عمل برسانند.

نظر شما در باره شکست استراتژی چیست؟ لطفاً ایده های  و تجربه های خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.

منبع: Leaderonomics