جهانی شدن رقابت سازمانها و شركتها جهت عرضه محصولات و خدمات خود، آنها را ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی كرده است .یكی از ابزارهای مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات كه نقش مهمی در یكپارچگی اطلاعات در سازمان دارد و از شروط اصلی پیوستن به بازارهای جهانی است، سیستمهای برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) است. این سیستم هم اكنون به عنوان جدیدترین و موثرترین ابزار برنامه‌ریزی كل منابع سازمان مطرح بوده و شامل یك نظام بهم پیوسته اطلاعاتی، مهندسی و مدیریتی است كه همه نیازهای یک سازمان را با نگرشی فرایندی (در جهت میل به اهداف سازمان و یکپارچه‌سازی تمام عملیات) برآورده می‌كند. ERP با یك نگاه متفاوت روند کلیه فعالیت‌های شركتها را از حالت وظیفه‌گرایی به فرایند محوری تغییر جهت می‌دهد.
پیاده‌سازی ERP علاوه بر پرهزینه و وقت‌گیر بودن، با ایجاد تغییرات بنیادین در فرایندها باعث ایجاد تنش‌هایی در اکثر بخشهای سازمان می‌شود که اگر سازمان بدون توجه و اطلاع از مشکلات و چالش‌هایی كه هنگام پیاده‌سازی ERP با آنها مواجه خواهدشد، اقدام به پیاده‌سازی كند، قطعا با شكست مواجه خواهد شد.
این مقاله سعی كرده است با استفاده از یك دهه تجربه تحلیل، طراحی و پیاده‌سازی سیستمهای اطلاعاتی در یكی از صنایع بزرگ كشور، به عمده مشکلات، محدودیت‌ها و چالش‌های پیاده‌سازی سیستمهای یكپارچه و یا به عبارتی برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) بپردازد و ضمن ارائه راهکارهای تجربی برای برخورد با مشکلات طرح شده، طرحی پیشنهادی برای پیاده‌سازی سیستمهای یکپارچه در سازمانها ارائه كند.
● مقدمه
در عصر كشاورزی نیروی بازو عامل بقا و ماندگاری بشر در عرصه کار و زندگی محسوب می‌شده است. در انتهای این دوران كه حدود ۲۹۰۰۰ سال به‌طول انجامید، ابزار به معنای واقعی اختراع و به دنبال آن دستورالعمل‌های كار با آن تدوین شد، كه همین عامل سر منشاء اصلی ورود انسان به عصر صنعتی بود. ابزار، باعث تحول و رشد انسان در تمامی عرصه‌های علمی، اقتصادی، پزشكی، كشاورزی، اجتماعی و... شد و در این دوره كه بیش از ۵۰۰ سال به طول انجامید هر دو مقوله اطلاعات و فناوری رشدی بسیار فزاینده‌ای داشتند. به‌طوری كه انسان را به اوج پیشرفت در عرصه صنعت رساند. در عصر انقلاب صنعتی، هم اطلاعات و هم فناوری عرصه رقابت را از هم ربوده بودند ولی جای خالی ارتباطات كاملا محسوس بود. نبود ارتباطات مناسب در طول دوران صنعتی باعث شد تعداد قابل ملاحظه‌ای از نوآوریها چندین بار وحتی با چند دهه اختلاف كشف و اختراع شوند. در این مقطع انقلاب ارتباطات رخ داد و اطلاعاتی كه هزاران سال در قالب كتاب در قفسه‌های كتابخانه ها محبوس بودند نفس راحتی كشیدند و خود را كمتر از چند ثانیه به دست جویندگان علم رساندند.
هم‌اكنون به لطف ارتباطات علم انسان هر دو سال یك بار دو برابر و به واسطه همین افزایش، داناییش نیز فزون می‌شود، به‌طوری كه دیگر بدون تحقیق و مقایسه دست به ریسك نمی‌زند. مشتری امروز دیگر از تخت پادشاهی پایین آمده و شریك تولید كننده شده است. مشتری حق انتخاب پیدا كرده است و براحتی توسط تولید كننده شكار نمی‌شود. وی تنوع طلب است، باید نیازمندی‌های معقول و حتی غیر معقول او برآورده شود. دیگر مشتری، خودروی كارخانه فورد را كه رنگ آن بنا به سلیقه شخصی مدیرعامل آن شركت همیشه مشكی طراحی می‌شده است خریداری نمی‌كند وحق انتخاب، این قدرت را به او داده است كه تولید كننده را وادار كند هم بازار و هم نیاز وی را بصورت علمی مورد تحقیق و تفحص قرار دهد. هم اكنون ۷۰ درصد سازمانها و شركتهای مطرح دنیا در آمریكا و اروپا قادرند با استفاده مهمترین ابزار فناوری اطلاعات و ارتباطات یعنی سیستمهای برنامه‌ریزی منابع سازمانی مراحل مختلف منبع و بازاریابی، تولید، توزیع و خدمات پس از فروش را بصورت كاملا مجزا و در یك گستره جغرافیایی وسیع و بعضا در دفترهای مجازی انجام دهند.
● وضعیت ایران
در ایران، سالانه شاهد برگزاری ده‌ها همایش و سمینارهای معرفی نرم‌افزار ERP و مزایای آن هستیم ولی با استفاده از نتایج مقالات و تحقیقات صورت گرفته اقدام عملی خاصی انجام نداده‌ایم. آیا مشکل، کمبود تجهیزات است و متخصص می‌دانیم كه به دلیل عبارت همیشه تکراری «پهنای باند ناکافی» واحد اطلاعات اكونومیست در رده‌بندی سال ۲۰۰۶ اعلام کرده است در میان ۶۸ کشوری که در گزارش آمادگی کشورها در زمینه ICT مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند، ایران با شش پله سقوط نسبت به سال ۲۰۰۵ از مکان ۵۹ به ۶۵ تنزل پیدا کرده است و همچنین طبق گزارشهای معتبر جهانی كه هفتمین گزارش EIU در زمینه ICT ارائه نموده است، کشورهای در حال توسعه با سرعت بیشتری نسبت به کشورهای توسعه یافته در حال رشد هستند. به‌طوری که اگر رتبه‌بندی کشورها به سه دسته ۲۰ کشور بالا ، ۲۰ کشور میانی و ۲۰ کشور پایینی تقسیم شود مشاهده می‌شود که شاخص ۲۰ کشور اول تنها ۵/۲ درصد رشد داشته در حالی که ۲۰ کشور میانی ۰۶/۰ درصد پیشرفت داشته‌اند و ۲۰ کشور آخر به‌طور متوسط با رشد قابل توجه ۰۹/۰ درصد مواجه بوده‌اند . حال با توجه به گزارش فوق جایگاه ما در این رده‌بندی کجاست؟ و عامل اصلی سقوط ۶ پله‌ای کشور ما چیست و چه عواملی باعث اینهمه تنزل در توسعه فناوری شده است؟ متاسفانه سوالها بسیار است و پاسخها مبهم
در ادامه ابتدا به بررسی عواملی پرداخته می‌شود که باعث بحران در سیستمهای اطلاعاتی موجود سازمانها شده است، سپس به چالش‌های پیاده‌سازی ERP می‌پردازیم و بعد، طرح پیشنهادی تهیه سیستمهای یکپارچه سازمانها ارائه می‌شود.
۱) فناوری با كمترین احساس نیاز وارد كشور شد و مورد استفاده ناصحیح قرار گرفت
ضرب‌المثل معروف نیاز، مادر اختراع است را همه شنیده‌ایم. آیا در سازمانها و شركتهای بزرگ كشور نیاز به داشتن فناوری واقعا به‌طور كامل حس شده بود كه بی حد و حصر وارد سازمانها شد؟ وظیفه فناوری در كجای فرایندهای قدیمی و دستی شركتها و سازمان‌های كشور تعریف شده بود؟ آیا فناوری آمده بود كه همان سیستمهای حتی مكانیزه دستی نشده را سرو سامان دهد یا اینكه توانایی‌های دیگری هم داشت؟ كدام سازمان بر اساس توانمندی فناوری، سیستمهای خود را تحلیل، طراحی و پیاده‌سازی كرد؟ چه كسانی در سازمانها به‌طور کامل بر توانمندی فناورهای وارد شده واقف بودند؟ استفاده از این فناوری بیشتر جنبه كاربردی داشت یا تبلیغاتی و مد؟ و آیا مدیران ارشدی كه به زحمت قادر به خاموش و روشن كردن كامپیوترها بودند می‌توانستند توانمندی این سیستم را در فرایند تولید حس كنند؟ هنوز هم در بعضی از سازمانها هیچگونه نیازی به داشتن سیستمهای برنامه‌ریزی حس نمی‌شود، ولی در برخی از آنها نیاز كاملا مشهود است. سازمان‌هایی كه احساس نیاز كرده اند، می‌توانند ابتدا باتشکیل یک تیم با تجربه از شرکت‌های صاحب نظر ، گروه IT و کارشناسان مرتبط سازمان، به امکان‌سنجی پذیرش نرم‌افزار برنامه‌ریزی منابع سازمانی اقدام كنند.
۲) در سازمانها سیستمهای موجود دستی، مكانیزه شد نه فرایندهای صحیح كاری
اكثر سازمانها و شركتهای بزرگ كشور، دهه‌‌های اخیر فقط توانسته‌اند برای سیستمهای قدیمی و دستی خود به‌طور جزیره‌ای نرم‌افزار تهیه و آنها را مكانیزه كرده و در قالب رایانه‌های منفرد و یا تحت شبكه اجرا كنند.
تجربه نشان داده است در صورتی كه یكسری داده از چندین كانال ارتباطی وارد نرم‌افزارها شود، اختلاف عمیق در اطلاعات و گزارشهای حاصل شده به‌وجود خواهد آمدو به دنبال آن داده‌ها با افزونگی وناسازگاری مواجه خواهند شد. خلاصه اینكه سازمانها ، به‌جای تهیه سیستم بر مبنای توانمندی فناوری و فرایندهای بهینه، برای همان سیستمهای قدیمی، سنتی و دستی موجود، نرم‌افرار تهیه كردند كه این تغییر روند، بدور از هدف اصلی مکانیزه كردن سیستم‌ها بود و در عمل هیچ اتفاق خاصی جهت بهبود سیستم و یكپارچه كردن آنها صورت نگرفت.
۳) هزینه‌های اجرای این سیستم و مدت زمان بازگشت سرمایه زیاد است
نظر به هزینه‌های بسیار بالای پیاده‌سازی ERP در سازمانها، اغلب آنها انتظار دارند پس از نصب و راه‌اندازی ERP بتوانند منافع مورد نظر خود را سریعا از این سیستم كسب كنند و به دنبال آن كاهش چشمگیر هزینه‌ها را داشته باشند. ولی چنین امری در بدو امر امكان‌پذیر نیست و لازم است مدت زمانی از نصب و اجرای سیستم، گذشته باشد و بهبودهایی در فرایند موجود نیز حاصل شده باشد تا زمان بازدهی این پروژه آغاز شود.
در اكثر سازمان‌های بزرگ دولتی كشور به‌دلیل هزینه بسیار بالای تهیه سیستمهای یکپارچه و به تبع آن عدم برنامه‌ریزی كل منابع سازمان به‌طور یكپارچه، توانایی محاسبه قیمت تمام شده محصولات و خدمات وجود نداشته و بعضا سازمانها بدون داشتن قیمت واقعی وحتی با متحمل شدن ضرر به فروش محصولات خود اقدام می‌كنند.
۴) ساختار سازمانی اكثر سازمان‌های كشور غیر منعطف است
ERP یك سیستم فرآیند نگر است و این نوع دیدگاه در تناقض با روند انجام فعالیت‌های اكثر سازمانها و شركتهای كشور که بصورت وظیفه‌ای انجام می‌شود است. دید فرایندی به روند تولیدات یك شركت، بعضا باعث تغییر ساختار آن سازمان می‌شود كه در بیشتر مواقع در میان كاركنان و حتی مدیران ارشد آن سازمان تنش ایجاد می‌كند. بنابراین سازمانی موفق خواهد بود كه قابلیت تغییر ساختار سازمانی و فرایندهای كسب‌وكار را در جهت انطباق با فرآیندهای بهینه داشته باشد.
۵) فرایندهای موجود سازمان با فرایندهای بهینه ERP تطابق ندارد
اگر نتیجه کارشناسی امكان‌سنجی پذیرش ERP در سازمان‌های بزرگ ایران، خرید سیستم ERP را بر تهیه و ساخت آن ترجیح دهد آن وقت این سوال مطرح است كه آیا مجموعه نرم‌افزارهای ERP با وضع سیستم‌ها و فرایندهای موجود سازمان، تطابق دارد؟ در صورت تطابق نداشتن، مطمئنا در روند پیاده‌سازی ERP اختلال ایجاد می‌شود که این اختلال می‌تواند عامل وقفه و یا شکست اجرای ERP باشد. در چنین شرایطی سه روش وجود دارد:
الف) سازمان یا شركت خریدار باید فرایندهای موجود خود را تغییر و تلاش کند فرایندهای خود را با سیستم ERP مطابقت دهد. در این حالت تغییرات عمده ای در ساختار سازمانی، وظایف وجایگاه شغلی كاركنان، مسئولیت‌ها، نحوه كار و روشهای انجام كار ایجاد می‌شود و به عبارتی لازم است فرایند مهندسی مجدد در سطح شركت اجرا شود كه به نظر می‌رسد اگر سازمانی واقعا تصمیم به پیاده‌سازی ERP گرفته است و می‌خواهد ریسك شكست را به حداقل برساند می‌بایستی یك انقلاب فرایندی به وجود آورد و ابتدا فرایند مهندسی مجدد را در سازمان خود اجرا كند، سپس به به پیاده‌سازی ERP اقدام كند.
ب) بسته نرم‌افزاری موجود باید بر اساس شرایط خاص آن شركت تغییر داده شود. در این حالت احتمال بروز مشكلات در نرم‌افزار افزایش می‌یابد و به‌علاوه اشكالات خاصی را در به‌روزرسانی نرم‌افزار در نسخه‌های بعدی ایجاد خواهد كرد، زیرا نسخه‌های بعدی نیز باید به‌صورت خاص و سفارشی تولید شوند.
ج) ERP و فرایندهای سازمان و برای کم کردن فاصله انطباق به سمت هم حرکت کنند. تجربه نشان داده است اگر سازمانها بخواهند از روشهای بهبود مستمر استفاده كنند و همزمان هم فرآیندهای خود و هم سیستم ERP را طبق نیازمندی‌های خود تغییر دهند هر دو مقوله (هم ERP و هم فرایندها) آسیب خواهد دید.
۶) تبدیل داده ها یکی از معضلات بزرگ در پیاده‌سازی ERP است
انتقال داده‌ها از سیستمهای جزیره‌ای قبلی به سیستم ERP، علاوه بر تحمیل هزینه بر سازمان یكی از مراحل بسیار حساس پیاده‌سازی ERP است كه عموما منجر به شكست پروژه می‌شود، چرا كه به دلیل داشتن یک پایگاه داده مجتمع و سیستمهای نرم افزاری كاملا یكپارچه، بین اجزای سیستم ERP، هم از نظر ارتباطات داده‌ای و هم نرم افزاری، ایجاد شده است و در مرحله انتقال داده‌ها ازسیستم های قدیم كه ساختاری كاملا متفاوت با ساختار نرم‌افزاری ERP دارند یكسری از فضاهای اطلاعاتی این سیستم بنا به متفاوت بودن ساختار سیستم جدید مقدار نمی‌گیرند (خالی می‌ماند) كه نتایج و گزارشات حاصل از اجرا دارای خطای بسیار زیاد و دور از واقعیت بوده كه همین موضوع سازمان را با مشكلات عدیده‌ای روبرو خواهد کرد. شكایات كاربران و نارضایتی مدیران ارشد از عملكرد سیستم در این مرحله بسیار مشهود است و اگر به‌طور منطقی وعلمی با اینگونه مشكلات برخورد نشود، شكست پروژه قطعی است. برای جلوگیری از بروز اینگونه مشكلات می‌بایستی یك تیم بسیار قوی از كارشناسان IT و كارشناسان مرتبط با عوامل اجرایی تشكیل، تا نسبت به نحوه انتقال داده‌ها بصورت صحیح تصمیم‌گیری شده و فضاهای بدون مقدار قبل از اجرای سیستم طوری ترمیم شوند كه روی عملكرد کلی سیستم كمترین تنش وارد شود .
۷) هزینه‌های جانبی تحمیلی بر سازمان هنگام اجرای ERP سنگین است
▪ هزینه آموزش:
به دلیل یكپارچه بودن سیستم ERP و نظر به اینكه كابران در بخشهای مختلف شركت با یك سیستم یكپارچه كار می‌كنند، لازم است درك بیشتری از فعالیتها و فرایندهای موجود در سایر بخش‌ها نیز پیدا كنند. کاربران باید طوری توجیه و آموزش ببینند که درک کنند هر داده‌ای كه وارد سیستم می‌كنند بر روی كل سیستم اثر گذار خواهد بود. بنابراین باید ارتباط بین بخشهای مختلف شركت از طریق این سیستم برای كاربران كاملا تشریح شود. تجربه نشان داده است در صورتی که آموزش کار با سیستمهای بزرگ به خود کاربران واگذار شود، نتیجه مطلوبی حاصل نخواهد داشت بنابراین باید طبق یک برنامه‌ریزی دقیق برای کاربران كلاس آموزشی برگزار كرده و پس از پایان دوره برای آنها گواهینامه کار با سیستم صادر کرد.
▪ هزینه آزمایش نرم‌افزار:
آزمایش سیستم در یک گستره وسیع عملیاتی یکی از مراحل اصلی پیاده‌سازی سیستم است که بعضی از صاحب نظران، ۲۰ درصد کل زمان چرخه عمر سیستم را به این امر اختصاص می‌دهند. حال برای حصول اطمینان از روند صحیح اجرای فعالیتها، باید ارتباط بین نرم‌افزارهای ERP با یكدیگر و احتمالا با سایر نرم‌افزارهای خاص بكار رفته در شركت مورد توجه قرار گیرد.
▪ هزینه سفارشی کردن نرم‌افزار:
در صورتی که یك یا چند عامل از نرم‌افزارهای ERP نتواند با شرایط كاری و فرایندهای موجود سازمان منطبق شود، نرم‌افزار مزبور بر اساس شرایط خاص آن شركت بازسازی می‌شود. تجربه نشان داده است اگر ERP را به چهار بخش کلان تولید، بازرگانی، منابع انسانی و مالی تقسیم كنیم، اصولا بخش تولید هر سازمان قسمت خاص آن سازمان محسوب می‌شود و همیشه بیشترین اصلاح را نیاز دارد که بنا به درخواست كارفرما سفارشی‌سازی می‌شود.
۸) کارکنان، عمده‌ترین عوامل ناكامی اجرای پروژه ERP، هستند.
تجربه نشان داده است كه مهمترین عامل ناكامی در پیاده‌سازی و اجرای ERP، كاركنان و پرسنل استفاده كننده از نرم‌افزارها (بخصوص كاربران عملیاتی سیستم‌ها) در بخشهای مختلف سازمان هستند كه اگر آموزش فرهنگی و علمی مناسبی در خصوص تغییر روشهای سنتی خود نبینند و نپذیرند كه ERP روند اجرای كارها و فعالیت‌های آنها را نسبت به سیستمهای قبلی بهبود می‌بخشد، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شكست مواجه می‌كنند. و همچنین اگر مدیر ارشد سازمان به‌طور مستقیم از مجریان حمایت نكند و با تفویض اختیار به مدیران زیر مجموعه و كم رنگ كردن حضور خود در اجرای پروژه و همچنین تشكیل ندادن به موقع كمیته‌های مدیریت تغییر و مدیریت بحران كه از مباحث عمده در مدیریت بشمار می‌رود اقدام نكند، ناكامی ودرصد شكست پروژه را افزایش خواهد داد. طبق تحقیقات صورت گرفته تقریبا نیمی از پروژه‌های ناكام مانده ERP به این دلیل شكست خورده اندكه مدیران آنها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظرنگرفته‌اند. بهترین پیشنهاد برای كاهش مقاومت، مشاركت دادن كاركنان در فرآیند تغییر است. تشکیل جلسه با کاربران صاحب نظر و استفاده از تجربه‌های آنها می‌تواند به میزان قابل توجهی مقاومت سایر کابران را کاهش دهد.
۹) مطالعات بسیار گسترده روی امكان سنجی ERP در سازمانها قبل از اجرای آن امری اجتناب ناپذیر است.
با توجه به اینكه تصمیم‌گیری جهت پیاده‌سازی چنین پروژه سنگینی كه از نظر مالی، زمانی، محدوده عملیاتی و منابع مورد نیاز، بحث برانگیز است، قبل از اجرا باید از منظرهای مختلف مورد ارزیابی قرار گیرد یا به عبارتی امكان‌سنجی دقیقی صورت گیرد. برای اطلاع از ضرورت انجام امكان‌سنجی ، بهتر است اینگونه تصور شود كه اگر پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز باشد منافع بسیاری برای سازمان خواهد داشت و در صورت عدم موفقیت، شركت را به ورطه نابودی خواهد كشاند. حال توجه به نکته‌های زیر در زمان امکان سنجی سازمانها برای پذیرش ERP می‌تواند مفید واقع شود.
بررسی بستر سخت‌افزاری و شبكه متناسب با نیازمندی‌های پیاده‌سازی ERP و بررسی اینكه آیا سازمان برای پیاده‌سازی یك سیستم ایده‌ال و یكپارچه قصد سرمایه‌گذاری مناسبی را در دو بعد كسب‌وكار و فناوری اطلاعات دارد؟
میزان تعهد سازمان به مهندسی مجدد فرایندها در راستای فناوری‌های نوین چقدر است؟
سیستمهای جزیره ای در سطح سازمان پراكنده‌اند و به‌دلیل یكپارچه نبودن و فقدان یك بستر مشترك نرم‌افزاری و سخت‌افزاری ، قادربه حل مشكلاتی از قبیل مدیریت ارتباط با مشتری (نرم‌افزار CRM) و فرایند پیچیده مدیریت زنجیره تامین نیستند.
تهیه نرم‌افزارهای جزیره ای و ایجاد ارتباطهای الكترونیك كاذب بین قسمت‌ها، ورود اطلاعات مجدد سیستم‌ها در چندین محل فیزیكی مختلف، یكسان نبودن بانك‌های اطلاعاتی موجود و پراكندگی آنها، در معرض خطر بودن اطلاعات بدلیل ذخیره نساختن اطلاعات سازمان در قالب یك پایگاه داده امن، و وجود نداشتن ارتباط سیستمی اثربخش بین واحدهای سازمان از مسائل مهم امكان‌سنجی است.
اصولا اجرا یا اجرا نكردن ERP برای كابران عملیاتی خیلی اهمیت ندارد و حاضر به تغییر روش کاری و ترک عادت خود نیستند. این موضوع به نظر منطقی می‌رسد ،چراكه كاربر در همان محدوه و سطح دسترسی كاری كه برایش تعریف شده است. اقدام به ورود اطلاعات می كند و نتیجه و گزارشهای به دست آمده برای ایشان خیلی مهم نیست. مدیران ارشد و مدیرعامل سازمان هستند كه باید با ایجاد یك عامل انگیزش قوی آنها را ملزم به تغییر روش كنند.
مهمترین عامل در پیاده‌سازی موفق ERP كاربران سطح عملیاتی هستند كه اگر همكاری لازم با اجرا كنندگان سیستم نداشته باشند شكست در اجرا قطعی است.
مدیران عالی سازمانها صرفا با برگزاری سمینار، كنفرانس و همایش در زمینه معرفی و ارائه مزایای ERP، برای پذیرش پیاده‌سازی این سیستم‌ها خطر نمی‌كنند. پس باید تدبیری اتخاذ كرد و با تدوین روشی كاملا ملموس این حس را در آنها ایجاد كرد كه تهدیدها و مزایای حاصل از پیاده‌سازی ERP را با اعداد و ارقام بصورت بصری مشاهده كنند. با تحقیقاتی كه در این زمینه صورت گرفته مدیران ارشد اظهار می‌دارند اگر شركت یا عاملانی كه توانایی اجرای ERP را دارند بتوانند با استقرار تیمی طی مدتی مناسب در سازمانها آنها را توجیه كنند و یك بخشی از ERP را به‌طور كاملا عملیاتی مورد آزمایش قرار دهند، این، بهترین روش برای پذیرش مراحل مقدماتی این سیستم خواهد بود.
● نتیجه گیری
در چند سال اخیر سازمانها و شركتهای ایران استقبال قابل توجهی برای اجرای ERP كرده‌اند ولی بطور قطع می‌توان گفت كه اكثر آنها منتظرند نتیجه اجرای پیاده‌سازی را در شركت‌هایی كه این ریسك بزرگ را پذیرفته‌اند، مشاهده کنند.
با اجرای ERP، ساختار و فرآیندهای سازمانها مورد هدف قرار می‌گیرند، پس سازمان‌هایی موفق خواهند بود كه در مقابل تغییر ساختار سازمانی و انطباق فرآیندهای كسب‌وكار با سیستم ERP انعطاف مناسبی از خود نشان داده باشند.
طبق تحقیقات صورت گرفته بر روی عوامل تاثیر گذار بر آمادگی پیاده‌سازی ERP در چهار گروه (سازمانی - استراتژیكی)، (سازمانی - تكنیكی)، (استراتژیكی) و (فنی و تكنیكی)، پس از استفاده از نظرات متخصصان و كارشناسان حوزه IT و ERP این نتیجه حاصل شد كه هر چهار گروه فوق برآمادگی سازمان برای پیاده‌سازی ERP اثر گذارند ولی اثرگذاری عوامل سازمانی بیش از عوامل فنی است. نتیجه اینكه این سیستم بیش از آنكه بعد فنی و تكنیكی داشته باشد بعدی مدیریتی و سازمانی دارد و اهمیت بیشتر به ابعاد سازمانی و مدیریتی می‌تواند ریسك شكست پیاده‌سازی سیستم در سازمان را كاهش دهد.
در یكی دیگر از تحقیقات صورت گرفته درخصوص ارائه چارچوبی در خصوص امكان‌سنجی آمادگی پذیرش ERP در ایران مدلی بنام مدل عنكبوتی پذیرش ERP ارائه شده است كه سازمانها می‌توانند با استفاده از چارچوب مذكور، وضعیت موجود را شناسایی كنند و با تعریف پروژه‌های بهبود در هر دو بعد كسب‌وكار و فناوری به افزایش توانایی‌ها و قابلیت پذیرش سازمانی بپردازند و سپس بر طبق یك برنامه ممیزی دوره‌ای ، بهبود آمادگی و وضعیت جدید سازمانی را مجددا در همان بعد امكان‌سنجی و ارزیابی كنند. این چرخه ادامه پیدا می‌كند تا زمانی كه به صراحت و جسارت تمام بتوانیم بگوییم:
۱) كسب و كار سازمان آمادگی استفاده موفقیت‌آمیز از توانمندی‌های ERP را دارد.
۲) بخش IT آمادگی راه‌اندازی و پشتیبانی از ERP را به طور كامل دارد.
طبق تجربه‌های به دست آمده به نظر می‌رسد با نگاهی خوشبینانه شاید بتوان در بعد دوم به وضعیت مطلوبی رسید و ادعا كردكه بخش IT سازمانها بتوانند پشتیبانی ERP را انجام دهند ولی در بعد اول بافت سازمانها و شركتهای بزرگ ایران طوری شكل گرفته است كه هیچگاه به مرحله قابل قبولی از نظر امکان‌سنجی پذیرش بسته ERP نخواهند رسید كه بتوانند در تمامی ابعاد سازمانی ( استراتژی، منابع انسانی، ساختار سازمانی، اصلاح فرآیندها و ...) شرایطی فراهم آورند كه قادر باشند ERP را پیاده‌سازی کنند. ولی این بدان معنا نیست که منتظر معجزه‌ای باشیم که همه سیستمهای سازمانها یک شبه یکپارچه شوند. نداشتن سیستم پکپارچه برای برنامه‌ریزی کل منابع سازمان در دهه اخیر به‌صورت محسوسی همه سازمانها را آزار داده است.
چالش‌های اجرا و پیاده‌سازی ERP در سازمان‌های كشور